Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Aktualności
Partnerstwo powinno poprawiać jakość życia lokalnej społeczności

- Jeśli ludzie zobaczą, że wspólne wysiłki rzeczywiście przynoszą poprawę, to będą wchodzić do współpracy automatycznie, bez żadnego specjalnego zachęcania, kreowania całej tej architektury społecznej z jej narzędziami. Jeśli dochodzimy do tego, że znajdujemy wyższe uzasadnienie tego co robimy, to partnerstwa „same lecą”, niemal automatycznie się tworzą - mówi Piotr Wolkowinski.

Głosi Pan potrzebę twórczej, permanentnej diagnozy przy rozwiązywaniu problemów społecznych. Co to takiego i czemu służy? Czy konwencjonalne próby diagnozowania problemów lokalnej społeczności nie są wystarczające do podejmowania walki z występującymi tam problemami?

- Diagnoza twórcza nie polega na analizie tego co jest i stop. Taki obraz nie oddaje dynamiki zmian zachodzących w społecznościach i bywa niewystarczający do podejmowania adekwatnych działań. Żeby dobrze uchwycić sytuację społeczną musimy brać pod uwagę fakt, że już jutro a nawet za chwilę mogą dojść nowe dane jej dotyczące. Musimy zatem wiedzieć, w jaki sposób je uwzględnić w naszej diagnozie. Dlatego nigdy nie jest ona produktem finalnym procesu analizowania, ale raczej permanentnym procesem. Statyczny obraz sytuacji z jednej chwili nie służy nam dobrze jako odniesienie na drodze zmian, bo przedstawia coś, co tak naprawdę już nie istnieje. To tak jakby nieść wiadra z wodą, z których ciągle troszeczkę się wylewa a jeszcze w tym czasie ktoś nam wody do wiader dolewa. Odpowiedź na pytanie „ile wody niesiemy” jest inna w każdej chwili naszego marszu. Musimy zatem mieć świadomość, że wciąż zachodzą zmiany, bo my te wiadra mamy do niesienia na stałe i w naszym codziennym życiu musimy być uwrażliwieni na te zmienne. Oczywiście gotowość do diagnozy twórczej wymaga odpowiedniej postawy osób ją przeprowadzających, którą cechują brak pewności, stałe konstruktywne kwestionowanie, podejmowanie decyzji z większym stopniem ryzyka…

Takie diagnozowanie wymaga stałego dostępu do istotnych informacji. Wymaga zatem otwartości na ludzi i ich wiedzę o życiu, o ich lokalnej społeczności.

- Diagnoza dynamiczna to jest stała obserwacja życia i stała wymiana podmiotów obserwujących i przedmiotu obserwacji. A im więcej informacji i wiedzy do nas dociera, tym bardziej mamy do czynienia z dialogiem. Diagnoza ta z jednej strony wynika z dialogu a z drugiej umożliwia dialog między osobami, które ją opracowują a aktorami danego terytorium. Ten dialog to źródło stale nowych informacji. Pochodzą one od różnych osób a więc niosą też w sobie różne interpretacje problemów. Diagnoza twórcza pozwala wykorzystać tę różnorodność spojrzeń i lepiej zrozumieć sytuację. Musi ona uwzględniać powiązania pomiędzy różnymi wymiarami życia mieszkańców i umożliwiać dynamiczną ewolucję danej sytuacji. Diagnoza taka wykorzystuje i wzmacnia lokalną wspólnotę myśli. Powoduje i wzmacnia lokalne działania.

Samo diagnozowanie wydaje się być procesem znacznie bezpieczniejszym niż działanie, bo tu dochodzi ryzyko trafności podejmowanych decyzji no i zdolności do ich podejmowania.

- Kiedy następuje istotna zmiana - a czasem jest to zjawisko gwałtowne - to mamy kryzys. Jeśli diagnozujemy permanentnie, jesteśmy na niego przygotowani, jesteśmy gotowi do zarządzania kryzysem. Zmiana jest rzeczą normalną, ale cały czas powinniśmy się z niej uczyć. A chcieć się uczyć, to znaczy mieć w sobie pokorę wobec otoczenia. Ta pokora oznacza, że zauważam, że wszystkiego nie wiem. Muszę mieć w sobie element wątpienia, taki wątek w myśleniu, że może się zdarzyć coś nowego, czego nie przewidziałem wcześniej. Gdybyśmy wszyscy to mieli, byłoby wspaniale. Byłoby mniej ludzi z przekonaniem o swojej absolutnej racji. Bo z racją jest tak, że być może po drodze mam ją, ale to nie znaczy że zawsze i wszędzie. Jeśli ja tego nie mogę sobie przyswoić, to wtedy następują konflikty. Podejmowanie decyzji zawsze niesie ryzyko. Twórcza diagnoza pozwala na jego zmniejszenie, gdyż skłania nas do ostrożności, przewidywania i strategicznego myślenia.

Być może dla społeczności lokalnych najlepszym miejscem formułowania twórczej diagnozy i ścierania się racji ludzi zdolnych do powątpiewania w swoją wszechwiedzę są partnerstwa?

- W partnerstwie bardzo ważna jest zdolność do analizowania pełnego potencjału terytorium. Analiza jego mocnych i słabych stron ograniczona jedynie do czynników ekonomicznych to za mało. Ja identyfikuję trzy poziomy takiego postrzegania:
-  poziom, który umożliwia wspólną wizję terytorium,
- horyzont, będący kontraktem lub paktem moralnym aprobowanym przez wszystkich partnerów,
- ścieżkę dokładnie definiującą wkład każdego partnera w proponowane działania.
Dlatego celem permanentnego procesu diagnozy jest określenie wspólnej wizji, dzięki czemu każdy partner - opierając na niej warunki kontraktu - będzie mógł podążać własną ścieżką. Proces budowania lokalnego partnerstwa może się udać jedynie wtedy, gdy dane terytorium posiada coś, co można nazwać potencjałem przedsiębiorczości.

A więc tam, gdzie jest potencjał należy tworzyć partnerstwa?

- Ja nie wiem, czy budowanie partnerstwa to docelowość wspólnoty lokalnej, ale myślę, że wspólnota taka potrzebuje systemu funkcjonowania partnerstw po to, aby osiągać pożądane cele. Na przykład na Żoliborzu w jednej ze spółdzielni mieszkaniowych powstały - jeszcze przed wojną - ogródki dla dzieci i świetlica. Wszystko po to, żeby lokalna społeczność mogła się rozwijać w dobrych warunkach. Być może dzisiaj byśmy to inaczej zrobili, ale jeśli spojrzymy na genezę tej inicjatywy, to widzimy, że już wtedy były to działania partnerskie - chcieli osiągnąć wspólne cele, mieli sposób wspólnego funkcjonowania. O ile docelowością lokalnych wspólnot jest poprawienie jakości życia - nawet nie rozwój - to wtedy możemy próbować działać razem, aby to osiągnąć. Anglicy nazywają to community development - czyli rozwój lokalnej wspólnoty dla poprawy jej jakości życia. Dzisiaj możemy zmierzyć tę jakości życia (quality of life) i warto to wykorzystać. Jeśli ludzie zobaczą, że wspólne wysiłki rzeczywiście przynoszą poprawę, to będą wchodzić do współpracy automatycznie, bez żadnego specjalnego zachęcania, kreowania całej tej architektury społecznej z jej narzędziami. Jeśli dochodzimy do tego, że znajdujemy wyższe uzasadnienie tego co robimy, to partnerstwa „same lecą”, niemal automatycznie się tworzą.

A w jaki sposób dochodzimy do tego uzasadnienia, poczucia wspólnoty, sensu działania? Kiedy możemy mówić o „naszym” terytorium, naszych sprawach, naszych celach? Jak samoidentyfikuje się społeczność lokalna, gdzie stawia sobie granice?

- Musi nastąpić ta identyfikacja, ale w jaki sposób?  Tego ja nie wiem. Może być różnie. Terytorium to może być powiat, osiedle, trzy bloki, albo dwa mieszkania. Trzeba jednak poczucia więzi i zaufania. Można to próbować budować. U nas, we Francji, organizowane są na przykład wspólne obiady na ulicy pod blokowiskiem. Po to, aby ludzie raz do roku wyszli ze swoich mieszkań, wynieśli stół, jakieś potrawy, spotkali się i porozmawiali. Nie koniecznie o konkretnym problemie, ale żeby to było spotkanie i dostrzeżenie się. My się nie spotykamy na co dzień, bo tylko wchodzimy do mieszkania i wychodzimy z niego. Przecież często jest tak, że w windzie nawet się nie witamy. Jest coraz większa izolacja. Żyjemy między pracą, telewizją i sobą a nie w grupach. Niemniej poczucie przynależności do danego terytorium jest rzeczą bardzo ważną. Gdy brakuje nam tej przynależności, odczuwamy różne trudności życia społecznego, np. młodzież nie będzie szanowała otoczenia. Gdy mówię że coś jest moje, wspominając o mieście lub przedmieściu, jest to bardzo silne uczucie, na którym czasami można budować wspólne energie itp. Porównując różne społeczności lokalne można też zaobserwować ich tożsamość, która jest inna w zależności od ich przeszłości, potencjału czy też kapitału społecznego.

Wyobcowanie powoduje też, że nie czujemy się bezpiecznie w swoim środowisku.

- To prawda, że wielu z nas nie czuje się dobrze w naszych społecznościach. Każda działalności grupowa pozwala zmniejszyć niebezpieczeństwo konfliktów społecznych. We Francji samochody palą się przecież co jakiś czas, bo młodzież jest sfrustrowana. Nie mam prostych recept jak to rozwiązać, ale wiem, że musimy opierać się na ideach wspólnego wysiłku. Bo dlaczego ja mam się bać młodych chłopaków na klatce schodowej, którzy siedzą tam dziwnie ubrani i palą papierosy? Mogę się ich bać, ale mogę też traktować ich jak ludzi, których znam, bo widzimy się w różnych kontekstach i czasem rozmawiamy. Dochodzimy do elementarnych rzeczy: czy ja się boję sąsiadów, czy ja z nimi dobrze współżyję, bo od czasu do czasu łączy nas coś wspólnego? Później można to coś wspólnego budować na innych płaszczyznach, w partnerstwach, między firmami, dzielnicami.

Dialog i partycypacja w życiu społecznym może być czymś naturalnym dla ludzi, jeśli jest iskra wyzwalająca ją?

- Tak. Musi być lont, musi być iskra, musi być siła wybuchowa. Mamy przeolbrzymie siły, jeśli jest powód aby je wyzwolić, jeśli mamy mobilizację. Jest na to wiele przykładów; w Montrealu ludność sprzeciwiła się rozbudowie portu. Przez pół roku grupa pięciu tysięcy ludzi przychodziła i protestowała. Gdy problem został rozwiązany te 5 tysięcy ludzi przestało istnieć jako grupa. Albo weźmy Solidarność. Pomysł, że w kraju niespełna 40-milionowym, 10 milionów zaczyna wspólnie coś robić i należy do jednej organizacji, nie mieści się w głowie. Gdyby to się zdarzyło dzisiaj we Francji, to od razu byłoby wojsko i policja na ulicy a stan wojenny byłby natychmiast. To jest ogromna siła. Albo weźmy śmierć papieża Jana Pawła II. 800 tys. ludzi zbiera się na ulicach Krakowa bez żadnego organizowania akcji i bez żadnych rozruchów.
Akurat mówię o przykładach wielkich, ale możemy podobne rzeczy spowodować na lokalnej niwie. Tylko że taka akcja może być bardzo ważna dla tej grupy osób, ale nie przebija się do gazet. Musi być czasem szereg akcji, żeby problem zaistniał medialnie.

Jeśli jednak chodzi o zaangażowanie w tworzenie partnerstw, to sprawa nie przedstawia się tak optymistycznie, jak w przypadku akcji prowadzonych spontanicznie.

- Partycypacja nie jest łatwa. Z reguły czas instytucji jest szybki a mieszkańca idzie wolniej. A bywa odwrotnie - gdy problem społeczny jest palący. Musimy się tego uczyć stale, bo we wspólnocie nie nauczymy się tego raz na zawsze. Tworząc partnerstwa musimy też wyważać proporcje między partnerami. Jest taka reguła, że im partycypacja jest bardziej zinstytucjonalizowana, tym bardziej oddala się od ludności i przechodzi w tzw. arystokrację ludności, a więc tych, którzy umieją dobrze mówić. A chodzi o to, aby zmobilizować nie tych, którzy już są liderami ale również innych. Jeżeli ktoś przyjmuje w partnerstwie rolę dominującą, to w jakimś sensie nie tworzy partnerstwa. Ci którzy są liderami powinni ułatwiać pracę innym, a nie dominować, bo wtedy okaże się, że są zarządzający i są zobowiązani do wykonania jakiejś pracy, czy to na umowę zlecenia, czy na fakturę, ale to nie jest partnerstwo.

No ale przecież trudno po równo podzielić obowiązki i uprawnienia między partnerów. Taka „równość” nie uwzględniałaby ich wiedzy i kompetencji.

- Nie jestem za tym, aby wszystko było partycypatywne. Jest czas na partycypację i jeżeli jest ona dobra, to zwiększa wiedzę. Ludzie jej nabywający stają się jednak trudniejsi dla tego, kto decyduje, choćby dlatego, że mają więcej argumentów. Muszą oni jednak zrozumieć, że w pewnym momencie musi zapaść nie ich decyzja, ale tego, kogo wybrano demokratycznie. Partnerstwo nie polega na zabieraniu radnemu, czy burmistrzowi uznania, ale właśnie na dodawaniu mu go. Grupa osób, która nigdy nie będzie reprezentowała całego społeczeństwa, ale ważną jego część, dzięki partnerstwu będzie się powiększała i rozumiała dlaczego podejmuje on taką, czy inną decyzję. Demokracja to taki system, w którym wybieramy kogoś, aby to on podejmował decyzję. Zrozumiejmy zatem lepiej o co chodzi, dlaczego on tak dokonuje takiego  nie innego wyboru. Lokalny polityk, to nie jest ten nieuczciwy, okropny facet, ale ten, którego ja wybrałem (a więc poczucie że jest mój) i może na jakiejś płaszczyźnie my się zrozumiemy.

Mówi Pan o etapie przekładania pracy partnerstwa lokalnego na decyzje władzy lokalnej. Jednak w partnerstwie zasadą porozumienia jest konsensus. Jego osiągniecie - szczególnie w licznych partnerstwach - może być niemożliwe, albo zupełnie nieefektywne, tam gdzie strony „zgadzają się” jedynie na oczywistości.

- Dotknął pan sedna sprawy. Konsensus twórczy, to bardzo delikatna rzecz. Zależy od kapitału społecznego, od grupy aktorów, którzy są w partnerstwie i może doprowadzać do bardzo interesujących efektów. Konsensus negatywny, czyli najniższy poziom tego co wspólne (lowest common denominator), doprowadza do tego, że tam już nie ma nic atrakcyjnego i partnerstwa wysychają. De facto decydujemy tam tylko o tym, czy jest powietrze i woda, a nie o tym, czy podlewać kwiatki i w jaki sposób. Partnerstwo cały czas musi mieć odnośnik. Jest nim spotkanie z najwyższymi reprezentantami władzy, po to, żeby oni rozumieli o co chodzi i żeby chcieli tego samego. Jednak my nie mamy wkładać im na ręce partnerstwa jak kajdanki. Ważne, żeby władze lokalne same chciały osiągnąć to, co jest celem działania partnerstwa. Wtedy będą chciały wiedzieć co partnerstwo robi i jak z nim osiągać wspólne cele a nie czy przypadkiem jedna złotówka za dużo nie została wydana na któryś z nich. Jeśli ktoś jest w partnerstwie tylko po to, żeby sprawdzać czy pieniądze są wydawane odpowiednio, to to jest kontroler a nie partner. Żeby partnerstwo tworzyło rzeczywistość, musi być w nim wysoki stopień zawierzenia i wspólny dynamizm.

Pracuje Pan we Francji przy różnych inicjatywach społecznych. Czy tworzenia tam partnerstw lokalnych jest trudne?

- Francja to kraj po rewolucji i po Napoleonie i partnerstwa aktorów o zrównoważonej sile są tam raczej rzadkością. Partnerstwa bardzo często spełniają tam jedynie rolę ułatwiającą - na przykład samorządom - sprawowanie władzy. A samorządy mają tam bardzo duże kompetencje. Inne są uzależnione od władzy lokalnej, dlatego, że władza lokalna płaci. Stosunek partnerów do władzy lokalnej nie jest wyrównany, więc nie przytaczałbym go jako wzoru. Ale są też takie partnerstwa, które działają na zasadzie zrównoważonych sił. W mieście Lille nastąpiła twórcza diagnoza tego, co to jest ekonomia społeczna 1. Zamiast zatrudniać konsultantów do robienia wywiadów, zostało przeprowadzone badanie - przez 80 podmiotów ekonomii społecznej - które miało wyrobić wspólny język i określić cele do osiągnięcia. Było ono zamówione przez władze lokalne i trwało 1,5 roku. Potem nastąpiły decyzje: samorząd będzie dopłacał do pewnych oryginalnych i twórczych działań z zakresu ekonomii społecznej, ale nie będzie płacił za codzienną działalność podmiotów. Z punktu widzenia partnerstwa widać, że tam był dialog, pewne napięcie, różnice zdań, ale mimo to rozmawiano. I to przyniosło efekty. Zrobiono ekspozycję pokazującą, co to jest ekonomia społeczna; wystawiono namiot w centrum miasta, przez który przeszło w ciągu 2 dni 15 tysięcy osób. Gdyby zrobić to w zamknięciu, gdzieś na uboczu, przyszłoby 500 osób. Dialog w Lille pozwolił, żeby społeczeństwo i wszyscy ci, którzy chcieli szerokiej partycypacji, wytwarzali nowe rzeczywistości.

Czy to znaczy, ze Francuzi preferują model partnerstwa słabo zinstytucjonalizowany?

- Poziom instytucjonalizacji nie jest jednolity. Jest on bardzo zależny od historii lokalnej, lokalnego potencjału działania, dumy lokalnej, która jednoczy ludzi. Nowe partnerstwa często są delikatne i bo są dopiero w toku zdobywania uznania. Oczywiście we Francji można też znaleźć bardziej sformalizowane partnerstwa, które powstały głównie dzięki pomocy z UE i które mają bardzo wysoki poziom instytucjonalizacji. Za cele stawiają sobie na przykład integrację osób bezrobotnych na rynku pracy. Są one solidne i przeszły już etap, na którym lider musiał inicjować jakiekolwiek działania. Teraz zamiast stymulowania lider spełnia tam rolę koordynatora wszelkich działań odbywających się na terenie partnerstwa. Ci, którzy wprowadzają bezrobotnego na rynek pracy - różne instytucje i osoby - nie współzawodniczą już ze sobą, ale działają w sposób skoordynowany a więc współdziałają. Każdy podmiot oferuje bezrobotnemu coś innego, zgodnie ze swoimi kompetencjami. Bezrobotny potrzebuje tych kompetencji i dostaje od nich ofertę, jak „bukiet kwiatów". Każdy z nich może powąchać i skorzystać z niego.
We Francji cały czas uczymy się nie tylko instytucjonalnego partnerstwa ale i działania w sposób partnerski; „ja panu przekazuję i osobę i informacje o niej, może to co pan jej zaoferuje bardziej odpowiada tej osobie”. Nie może być tak, że jeśli potrzebne mi są jakieś kompetencje bezrobotnego - bo na przykład jest dobrym malarzem i chcę to wykorzystać - zablokuję mu dostęp do innych ofert, lepszych, bardziej rozwijających. Uzasadnieniem tych decyzji jest jakieś dobro, a nie interes instytucji, która akurat zajęła się bezrobotnym.

Czy instytucje zarządzające partnerstwem powinny być podmiotami publicznymi, czy prywatnymi? Jak to bywa w innych krajach?

- To może być różnie. We Francji są to czasami stowarzyszenia zupełnie „wolne”, czasami np. prezydent miasta jest szefem takiej instytucji, czasami są to wydziały władz terenowych. Są też jednak partnerstwa, które budowały się ignorując władzę lokalną, ale te często skazane są na niepowodzenie. Jest to niezdrowe, bo partnerstwo ma się opierać na współpracy a nie współzawodnictwie i - jak była mowa wcześniej - każdy aktor lokalny musi móc w partnerstwie znaleźć swoją rolę.
We Włoszech na przykład są to tzw. platformy. Platforma to taki sposób partnerstwa, gdzie formalizacja jest tylko częściowa, ale może być bardzo dużo „udziałowców” i cały czas można ich jeszcze dorzucać. Gdy na nią wchodzimy, mówimy tylko o tych rzeczach, które są leżą w kręgu zainteresowań wszystkich znajdujących się tam podmiotów.
W Wielkiej Brytanii, czy też Irlandii spotykamy się w bardzo szeroko zakrojoną kulturą partnerstw o różnych charakterach; terytorialnych, sektorowych, w danym zawodzie czy też chwilowych.
W Polsce jak najbardziej istnieją partnerstwa i są nawet specyficzne sieci z wielkim doświadczeniem tego typu praktyk. Wszędzie jednak sposób zorganizowania się partnerstwa jest mocno uzależniony od tego, jak rozumiemy terytorium i czy jest ono bardziej autonomiczne, czy mniej oraz od stopnia zawierzenia, a więc posiadanym na terytorium kapitału społecznego.
Obserwacja wielu terytoriów pozwala stwierdzić, że właśnie wykorzystywany tam kapitał społeczny stanowi świetny barometr sposobu zarządzania. Jeśli działamy w obawie o to, co zrobią partnerzy, mamy skłonność przyciągania władzy do centrum (czyli do siebie), a gdy wiemy, że można partnerom zawierzyć, bo z ich strony nie będzie np. gry politycznej, to centrum możemy oddalić od siebie, dając mu o wiele więcej siły i potencjału do rozwoju. A to się nazywa „empowerment” czyli zwiększenie uznania i siły przebicia danego partnerstwa. Gdy to następuje, partnerstwo nie bije się już o tylko przeżycie. Gdy partnerstwo istnieje i ma uznanie, może odgrywać swą podstawową rolę: poprawiać jakość życia lokalnej społeczności.

1 Tak zwana nowa ekonomia społeczna nazywa się we Francji ekonomią solidarnościową.

Piotr Wolkowinski, urodził się w Londynie w 1952 roku. Syn pielęgniarki-sanitariuszki Powstania Warszawskiego i oficera Dywizji Karpackiej. Z wykształcenia pedagog. Wykładał w szkołach w Wielkiej Brytanii i Francji. Pracował jako redaktor polskojęzycznego dziennika wychodzącego w północnej Francji, gdzie działał też jako prezes komitetu „Solidarność z Solidarnością”. Tworzył we Francji w tak zwany ruchu oświaty popularnej, zakładając pierwsze przedsiębiorstwa wdrażające osoby bezrobotne do pracy. Zajmuje się rozwojem narodowej sieci podmiotów tego typu we Francji, programami odnawiania „trudnych okolic”, koordynacją struktur działających przy wdrażaniu osób bezrobotnych na rynek pracy. Prowadzi kompleksowe zajęcia dla pracowników i pracodawców w dziedzinach profesjonalizacji kadry, mediacji artystycznej, nowych technologii przekazu informacji i komunikacji oraz żywej pamięci. Pracuje nad partycypatywnymi metodami zwiększenia udziału ludności i mieszkańców w demokratycznych formach działania na danych terytoriach. Identyfikuje lokalne bogactwa i możliwości rozwoju (Byczyna - Opolskie, Saint-Michel-sur-Orge - region paryski, Białołęka - przedmieście warszawskie). Zajmuje się intensywnie innowacją społeczną oraz towarzyszeniem zmianom w instytucjach, procesach oraz postawie.
Piotr Wolkowinski jest założycielem gabinetu konsultingowego Territoires, Identités et Développements (Terytorium, Tożsamość i Rozwój) świadczącego - we Francji, w Polsce i innych krajach UE - usługi konsultingowe oraz badania, szkolenia i poradnictwo w dziedzinie rozwoju lokalnego. TID bierze czynny udział w sieciach: REVES (Europejska sieć miast i regionów dla gospodarki społecznej), APES (Stałe zgromadzenie gospodarki solidarnościowej, Fr), VivacitéS (Sieć na rzecz edukacji o środowisku miejskim, Fr).