Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Psychologia partnerstw

Tworzenie i funkcjonowanie partnerstwa społecznego stawia przed jego członkami wyzwania nie tylko organizacyjne, czy intelektualne, ale również psychologiczne. Partnerstwo ma bowiem szansę osiągnięcia dojrzałości o tyle, o ile właściwie ułożone zostanie kultura relacji międzyludzkich i postaw. Właściwie, czyli w taki sposób, aby znalazło się tam miejsce na konfrontowanie wzajemnych poglądów i idei.

Partnerstwa grupują osoby z różnych środowisk społecznych i ekonomicznych, dlatego naturalne jest, że dochodzi w nich do prezentacji odmiennych postaw, poglądów, interesów itp. Członkowie muszą pracować nad doskonaleniem krytycznego podejścia do rozważanych na wspólnym forum koncepcji i propozycji. Janusz Hryniewicz, socjolog z Uniwersytetu Warszawskiego pisze, że „dopiero indywidualne analizy krytyczne i zbiorowa umiejętność syntezy i osiągania kompromisu czynią społeczności demokratyczne nowatorskimi i podatnymi na rozwój” (1). Niezmiernie ważna jest umiejętność osiągania kompromisu w ramach partnerstwa, a wcześniej jeszcze umiejętne rozpoznanie pola wspólnych interesów, które łączą wszystkich członków i lokalne środowiska w budowaniu programów działania.
Kluczowe dla partnerstw wydaje się zbudowanie forum dyskusji i wymiany opinii. W istocie chodzi tu o uformowanie lokalnej sfery publicznej. Szczególne znaczenie ma to, jaki będzie dostęp do niej, jak silne będą ograniczenia przed wypowiadaniem się i prezentowaniem różnych punktów widzenia i różnych interesów. J. Hryniewicz formułuje kilka wymogów:

  • każdy uczestnik grupy, włączając w to przywódców, ma takie same uprawnienia do przedkładania własnych propozycji działania wobec pojawiających się szans i zagrożeń;
  • między uczestnikami a przywódcami istnieje pewien poziom zaufania niezbędny do tego, aby uczestnicy byli przekonani, że przywódcy w dobrej wierze biorą udział w zbiorowym podejmowaniu decyzji i że faktycznie realizują działania uznane za najlepsze;
  • uczestnicy czują się zobowiązani do przedkładania własnych propozycji i faktycznie to robią.

Nie powinny istnieć żadne ograniczenia nakładane na przeprowadzanie analiz krytycznych. Wówczas istnieje szansa na wyzwolenie pełnego potencjału intelektualnego lokalnej grupy, a ona sama może stać się typem „organizacji uczącej się”. Według Immanuela Kanta społeczeństwo rozwija się poprzez konfrontację z odmiennymi ideami i poglądami. Brak dążenia do doskonalenia i dyskusji Kant określił mianem „skandalu rozumu”.

Kluczową zdolnością partnerstw wydaje się umiejętność zbudowania grupowego procesu decyzyjnego, a także wdrażania jego efektów. Rzecz w tym, aby upodmiotowić wszystkie grupy uczestniczące w partnerstwie. Zdaniem J. Hryniewicza, grupowy sposób decydowania ma szczególnie duże znaczenie w organizacjach dobrowolnych, a takimi są przecież partnerstwa. Taki sposób decydowania sprzyja integracji lokalnej społeczności wokół wspólnych celów, po drugie przeciwdziała rozpadowi grupy, a także zwiększa poziom zadowolenia z grupowego uczestnictwa. Partnerstwa powinny pamiętać, że szalenie istotny jest sposób mobilizowania energii społecznej. 

Co przeszkadza partnerstwom?
Socjologowie kultury wskazują na wiele cech społecznych występujących w Polsce, które mają pozytywny, jak i negatywny wpływ na tworzenie lokalnych grup społecznych, w tym partnerstw, a także na przebieg procesów rozwojowych.
Hryniewicz twierdzi, że znaczną przeszkodą jest to, że członkowie organizacji politycznych i społecznych mają niekiedy oczekiwanie, że w ich strukturach formalnych należy budować bliskie, emocjonalne relacje na wzór relacji rodzinnych, co sprawia, że oczekują podobieństwa poglądów, postaw i aspiracji jak w rodzinie. Wiąże się z tym także niska odporność na odmienne poglądy i interesy oraz nieumiejętność zbiorowego dyskutowania nad rozbieżnymi celami.
W efekcie organizacje społeczne mają trudności ze zbudowaniem bezstronnych - w pewnym sensie bezosobowych - relacji między członkami. W tej sytuacji na podrzędne miejsce schodzą cel działania, umowy, efektywność. Wyższy priorytet zyskuje oczekiwanie „podobieństwa poglądów i konformizmu grupowego” (1).

Kolejnym czynnikiem utrudniającym jest niska odporność na dysonans poznawczy, co oznacza, że dana jednostka przeżywa trudności, gdy napotyka na wiedzę, postawy, informacje niezgodne z jego dotychczasowymi poglądami, postawami, czy stanem wiedzy. Człowiek z takimi problemami odczuwa frustrację i wiele przykrych napięć psychicznych oraz lęków. Sprawia to, że rodzi się tendencja do unikania nowej wiedzy, zapoznawania się z nowymi poglądami. Czasami może to przybierać nawet postać unikania dyskusji. Tymczasem właściwy proces decyzyjny wymaga ducha analizy krytycznej wobec omawianych propozycji. Innowacyjność lokalnych grup i partnerstw opiera się na zdolność do weryfikowania dotychczasowej wiedzy i postaw.
Przeszkodą wydaje się także dogmatyzm poznawczy. Wyraża się on w postawie, czy skłonności do poszukiwania „jednej przyczyny wszystkiego” Wiąże się z tym emocjonalne przeżywanie własnych postaw, poglądów, czy decyzji, a także do upatrywania przyczyn dziejących się wydarzeń w spiskach, złowrogich działaniach konkurencyjnych grup, itp. W takiej sytuacji „logiczna analiza rzeczywistości i intencji, czy sugestii zostaje zastąpiona myśleniem skojarzeniowym. Intelektualny przymus usilnego poszukiwania „jednej przyczyny” nieuchronnie spycha tory myślenia zespołowego w kierunku poszukiwania przyczyn niemożliwych do wykrycia, albo skłania do konstruowania rozbudowanych do nieskończoności schematów skojarzeniowych. W obu przypadkach nie można znaleźć logicznego przejścia od analizy do zaleceń co do sposobów postępowania.

Społeczeństwo konfliktu?
Niektórzy badacze podkreślają, że w Polsce jest trudno budować rozwiązania oparte na konsensusie, ponieważ posiadamy cechy społeczeństwa opartego na konflikcie. Zdaniem Dariusza Zalewskiego, taka też jest nasza historia. „Rozwijaliśmy się częściej w rozmaitych formach starcia, aniżeli w formach negocjacji. I to jest pewna historyczna spuścizna, która ma wpływ na to, co dzieje się współcześnie z dialogiem społecznym” (3). 
Zalewski wskazał także na głębsze problemy uznając, że polskie życie społeczne nie jest organizowane wedle reguł konsensusu. „W rzeczywistości jest ono regulowane wedle zasad, które - jak pisał przed laty świętej pamięci prof. Podgórecki - konstytuowały tzw. brudne wspólnoty. I mamy do czynienia w zasadzie z takim instytucjonalnym pęknięciem, to znaczy z jednej strony z oficjalnymi instytucjami dialogu, które coś tam próbują robić, a z drugiej strony z lokalnie kształtowaną rzeczywistością wedle kompletnie odmiennych zasad gry, raczej rywalizacji i prób oszukiwania, przechytrzenia jeden drugiego aniżeli właśnie dialogu i konsensusu”.
Przeszkodą wydaje się być także język i sposoby komunikowania się. Partnerstwo wymaga określonego wspólnego kodu komunikacyjnego. Wielu ekspertów dostrzega, że w Polsce strony dialogu nie mówią jednym językiem i nie posługują się wspólnym systemem znaków. Posługują się swoistymi idiomami, znanymi tylko wtajemniczonym z własnej grupy. Brakuje zatem dyskursu opartego na powszechnie zaakceptowanych zasadach. Kazimierz Krzysztofek zauważył, że w Polsce cierpimy na chorobę komunikacyjną. Przeważa bowiem język dominacji, a nie język dyskursu. „Każdy może każdego w każdej chwili obrazić i następuje taka negatywna spirala behawioralna, że ten obrażony obraża z kolei obrażającego i to się pogłębia, co widzimy na co dzień w języku polityki. Wiąże się z tym problem również kapitału społecznego. Jego ogólny poziom jest niski i to w sytuacji, kiedy 80-90 procent Polaków, według różnych badań, nie ufa sobie nawzajem poza oczywiście gronami najbliższych. Dominują podejrzenia, że w każdej chwili bliźni podstawi nogę, że wykorzysta słabość itd. Klimat ten musi przenosić się na taką a nie inną postać dialogu”(4).

Deficyt zaufania?
Wiele negatywnych cech życia zbiorowego w Polsce ma niewątpliwie źródło w niskim poziomie wzajemnego zaufania. Badania pokazują, że zaledwie 14 proc. Polaków uważa, że można zaufać innym ludziom. 82 procent twierdzi, że z ludźmi należy być ostrożnym. Odsetek z takim przekonaniem wzrastał w ostatnich latach. Jeszcze w 2002 roku takiego zdania było 73 procent Polaków. Dla porównania w Danii 72 procent twierdzi, że innym ludziom można zaufać (5).
Konsekwencją powyższego stanu rzeczy jest to, że 87 proc. Polaków nie należy dobrowolnie do żadnej organizacji. W przypadku Danii w 2002 r. 23 proc. obywateli było zrzeszonych w jakiejś organizacji. Gazeta Wyborcza omawiając wyniki badan przytacza opinię prof. Leny Kolarskiej-Bobińskiej, socjologa i dyrektora Instytutu Spraw Publicznych: Wszystkie badania pokazują, że uczestnictwo Polaków w organizacjach pozarządowych jest bardzo niskie. Nie tylko w porównaniu z Europą Zachodnią, ale też z wieloma krajami postkomunistycznymi. Polacy sobie nie ufają, są przekonani, że inni dbają tylko o swoje interesy. Brakuje poczucia, że trzeba troszczyć się o dobro wspólne. Rodzina i krewni to właściwie jedyna wspólnota, o którą należy się troszczyć. Towarzyszy temu zadawniona niechęć do instytucji, organizacji. Również politycy od początku przemian robili bardzo mało, żeby to zmienić. Lekceważą bądź krytykują organizacje pozarządowe. Winne są też organizacje pozarządowe, które nie nauczyły się pozyskiwać członków i sympatyków (6).

Kultura organizacyjna.
Odrębnym zagadnieniem wpływającym potencjalnie na szanse efektywnego funkcjonowania partnerstw jest nasze dziedzictwo w zakresie kultury organizacyjnej. Dotyczy to sposobów działania formalnych struktur organizacyjnych i postaw ludzkich w ich obrębie. J. Hryniewicz za kulturę organizacyjną uznaje wartości i wzory regulujące współdziałanie ludzi w trakcie pracy (7). Hryniewicz twierdzi, że jest ona głęboko zakorzeniona historycznie. Jego zdaniem, w Polsce mamy do czynienia wciąż z tym samym typem kultury organizacyjnej, jaki istniał w okresie I Rzeczpospolitej - wciąż tkwimy bardzo głęboko w feudalizmie pod względem kultury organizacyjnej(8) , która została ukształtowana na przełomie XV i XVI jako. model folwarczny
Kultura organizacyjna folwarku wykształciła swoiste typy zachowań i postaw, zarówno wśród ich warstwy kierowniczej i jego pracowników. Kierownicy (panowie) dysponowali nieskrępowaną władzą, a ich decyzje nie znajdowały żadnych formalnych ograniczeń w postaci obowiązujących regulacji. Z kolei pracownicy (chłopi) zobowiązani byli do daleko idącego posłuszeństwa w zakresie wykonywania obowiązków formalnych i nie tylko. Ich reakcją na taki stan rzeczy było pozbycie się odpowiedzialności. Wykonywali obowiązki według odgórnego instruowania, nie okazywali własnej inicjatywy. Podobne postawy przetrwały do dziś, co pokazują badania socjologiczne. Z jednej strony menedżerowie skłonni są do kumulowania znacznej władzy i wykonywania decyzji bez odwoływania się do mechanizmu konsultacji, a z drugiej pracownicy okazują skłonność do bierności bez własnej inicjatywy i innowacyjności w działaniu. Hryniewicz mówi wprost: „kadra menedżerska reprezentuje mentalność folwarczną. W zarządzaniu brakuje stylu demokratycznego, angażującego pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Zaledwie co piąty pracownik spotyka się z takim stylem. Menedżerowie demonstrują postawy wodzowskie, autorytarne lub – w najlepszym przypadku – biurokratyczne. Kierowanie wodzowskie odwołuje się do dyskrecjonalności, jest emocjonalne i mało przewidywalne. Co gorsza, pracownikom generalnie odpowiada taki styl kierowania. Przypomina to opowieści z dawnych folwarków, gdzie pan lub ekonom był despotą, często nieprzewidywalnym, ale można go było udobruchać podejmując pod kolana”.

Badania pokazują, że „ok. 80 proc. osób z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej ceni sobie w pracy spokój i kierownika, który nie skłania do ujawniania własnych opinii. Jeszcze gorzej, że podobne deklaracje składa blisko połowa pracowników z wyższym wykształceniem. To ludzie praktycznie straceni dla gospodarki opartej na wiedzy, w której liczy się innowacyjność i własna inwencja.
Innowacyjność w pracy i działaniu nie jest często spotykaną cechą. „Polscy pracownicy cenią sobie najbardziej pewność pracy, dobrą organizację, dobre stosunki ze współpracownikami i kierownikami, szacunek. Oczekują ciepłych emocjonalnie relacji koleżeńsko-rodzinnych, nisko natomiast cenią osiągnięcia indywidualne – są one akceptowane tylko pod warunkiem, że nie naruszają nieformalnych hierarchii, prestiżu, utartych opinii. W takim środowisku innowacje są tępione.
Ciekawe są różnice między firmami państwowymi a prywatnymi. O ile nie zaskakuje, że firmy prywatne są efektywniejsze, to na pewno zdumiewa, że efektywność tę uzyskują mniejszymi inwestycjami w kapitał ludzki. W firmach prywatnych, podobnie jak w państwowych, nie stymuluje się innowacyjności, na dodatek jeszcze nie inwestuje się w szkolenia pracowników i nie wykorzystuje w pełni ich kwalifikacji. Pracowników firm prywatnych charakteryzuje jednak akceptacja takiej sytuacji, ich aspiracje wobec pracy są relatywnie zaniżone. Mniej oczekują i są bardziej zadowoleni, mimo że mniej otrzymują”.

Źródła
(1)J. Hryniewicz, Endo- i egzogenne czynniki rozwoju gospodarczego gmin i regionów, Studia Regionalne i Lokalne Nr 2(2)/2000, s. 67.
(2)J. Hryniewicz, Endo- i egzogenne czynniki rozwoju gospodarczego gmin i regionów, Studia Regionalne i Lokalne Nr 2(2)/2000, s. 68. 
(3)Dialog. Pismo Dialogu Społecznego, 3/2006, s. 9. 
(4)Dialog. Pismo Dialogu Społecznego, 3/2006, s. 10.
(5)Badanie przeprowadziło TNS OBOP, 5-9 stycznia 2007, na próbie reprezentatywnej 1005 osób w wieku powyżej 15. roku życia) źródło: Gazeta.Wyborcza
(6)Martin Raiser, Christian Haerpfer, Thomas Nowotny and Claire Wallace Social capital in transition: a first look at the evidence, Working Paper No. 61, February 2001, EBRD.
(7)J. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2007, s. 19. Czyt. „Kultura organizacyjna jest najważniejszym elementem kultury ekonomicznej. Dość często te terminy używane są zamiennie” (s. 19-20). 
(8)Wywiad z J. Hryniewiczem, Polityka