Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Partnerstwa sumują ogromny kapitał wiedzy

Rozmowa z Przemysławem Fiedkiewiczem, akredytowanym trenerem Krajowego Ośrodka Europejskiego Funduszu Społecznego (KOEFS).

Programy Phare promowały tworzenie partnerstw, które sprzyjać miały rozwojowi społeczno-ekonomicznemu społeczności lokalnych oraz wspierać inicjatywy na rzecz rynku pracy. Czy tamte doświadczenia pozostawiły istotne ślady w tych społecznościach?

Uczestniczyłem w projektach realizowanych w ramach programu Phare 2001. Były one ukierunkowane na tworzenie lokalnych partnerstw społecznych. Jednak trzeba przyznać, że energia osób zaangażowanych w tamte programy skupiała się na tym, aby pozyskać pieniądze i zrealizować projekt. Dzisiaj w niewielu przypadkach możemy znaleźć kontynuację tamtych przedsięwzięć. Okazało się bowiem, że gdy były pieniądze na szkolenia, na funkcjonowanie partnerstw, wyjazdy, integrację, wszystko jakoś działało, ale gdy pieniądze się skończyły, skończyły się też partnerstwa.
Dzisiaj rzeczywiście trudno mówić o sukcesie partnerstw tworzonych w ramach Phare, jednak zostało tamto doświadczenie, choć wymiernych efektów nie ma zbyt wiele. To co można zapisać na plus to przepływ formalnych i nieformalnych informacji pomiędzy partnerami a więc przetarcie ścieżek porozumienia, które w niektórych społecznościach funkcjonują do dzisiaj. Brak wymiany informacji to był, i często jest, naprawdę poważny problem a tam gdzie odbyło się kilka, kilkanaście spotkań, tam ten przepływ informacji funkcjonuje. Partnerzy poznali się a bywa, że nawiązała się współpraca dwustronna.
Jednak bywały też działania zupełnie bezowocne. Ja miałem do czynienia z powstawaniem partnerstwa na terenie powiatu będzińskiego oraz gminy Dąbrowa Górnicza. To znakomity przykład partnerstwa, które zaraz po podpisaniu deklaracji - 27 września 2004 r. - zakończyło swoje funkcjonowanie. Odbyły się szkolenia finansowane z funduszy Phare 2001, były spotkania, nastąpiła integracja itd., a po zakończeniu projektu partnerstwo rozsypało się.

Partnerstwa nie wszędzie jednak mają tylko fasadowy charakter. Bardzo blisko Będzina i Dąbrowy Górniczej efektywnie działa Pakt Siemianowicki. Tamto partnerstwo nie powstawało w ramach programu Phare, ale widać, że ma mocną wolę działania.

To prawda, w Siemianowicach udało się i partnerstwo funkcjonuje. Zastanawiałem się nad tym i widzę, że bardzo ważna jest dobra wola i rzeczywista chęć współpracy, ale to nie wystarczy. Zasadniczą sprawą jest kwestia umowy partnerskiej, w której musi być zawarta deklaracja, że współpracujemy i co najważniejsze w ramach tej deklaracji powinny być też określone konkretne zadania, powinno być wskazane w jaki sposób to partnerstwo funkcjonuje, jakie są jego organy, kto za co odpowiada. Niestety, pewien element formalizacji musi nastąpić. A jest przy tym wiele trudności, szczególnie na początku ustalania warunków umowy partnerskiej. Czym więcej szczegółów zaczyna się pojawiać, tym jest więcej problemów z ustaleniem z poszczególnymi partnerami takich zapisów, które zostaną zaakceptowane przez wszystkich. No ale tylko wtedy, gdy zostaną one skonkretyzowane, może partnerstwo sprawnie funkcjonować.

Teraz pomaga Pan przy tworzeniu partnerstw w ramach programów prowadzonych przez ROEFS-y. Czy deklaracje partnerstwa będą tu bardziej konkretne i wiążące?

W ramach działań obecnie prowadzonych przez Agencję Rozwoju Regionalnego S.A. na terenie okręgu częstochowskiego obejmujemy projektem: miasto Częstochowa, powiat ziemski częstochowski oraz powiaty lubliniecki, kłobucki, myszkowski i zawierciański. Deklaracje, przygotowywane tam są już w miarę skonkretyzowane, zakładają podział obowiązków, zadania, które mają być konkretnie realizowane a nie wymyślone - elementem szkoleń jest bowiem diagnoza sytuacji i zastanowienie się nad konkretnymi projektami, które mogą być realizowane przez instytucje z danego powiatu.

A kwestia finansowania działalności partnerstw?

W deklaracjach są również te kwestie. To sprawa podnoszona przez wszystkich zainteresowanych. Partnerstwa generują przecież koszty. Dlatego należy wskazać np. instytucje samorządu terytorialnego, które je pokryją. Albo też przyjąć zasadę pokrywania tych kosztów z wpłat uczestników. Bywa zgłaszana koncepcja rotacyjnego organizowania prac partnerstwa. Nie sprawdza się ona jednak, bo każda z instytucji wchodząca w skład partnerstwa powinna wtedy mieć możliwość zorganizowania spotkania u siebie, a słabe organizacje pozarządowe mogą nie być w stanie sprostać. 

W Polsce chyba nie wypracowano jeszcze optymalnej dla funkcjonowania partnerstw lokalnych formy prawnej. Na przykład świetnie działający w Irlandii Dublin Employment Pact ma formę spółki non profit. U nas partnerstwa to zwykle stowarzyszenia. Czy ta forma organizacyjna zdaje egzamin?

Mamy problemy z wypracowaniem konkretnej, optymalnej formy organizacji prawnej dla partnerstw. Ale z drugiej strony prosta implementacja doświadczeń zagranicznych nie zawsze jest tu dobrym rozwiązaniem, a czasem jest po prostu niemożliwa. Trzeba by najpierw ustawowo uregulować tę sprawę. Problemy podnoszone przez partnerów wskazują na to, że dzisiaj nie do końca można zaimplementować rozwiązania, które są stosowane gdzie indziej. Okazuje się, że u nas nie ma żadnej dobrej formy organizacyjnej, jeżeli partnerstwo chciałoby sformalizować swoją działalność. Stowarzyszenie nie jest dobrą formą prawną, bo dotyczy tylko osób fizycznych. Osoby prawne, mogą się stowarzyszać jedynie jako jednostki wspierające, bez mocy decyzyjnej. Fundacje też nie są najlepszą formą, szczególnie dla samorządu terytorialnego i jednostek organizacyjnych samorządu terytorialnego ze względu na konieczność wniesienia majątku do fundacji.
Jest jeszcze koncepcja funkcjonowania partnerstwa jako spółki prawa handlowego, też nie do końca dobra, ze względu na to, że podstawową funkcją działania spółki jest osiąganie zysku. W przypadku partnerstw o czymś takim w ogóle nie ma mowy. Nawet, jeśli ominiemy te problemy (istniejąca w polskiej praktyce spółka nie działająca dla osiągnięcia zysku lub przeznaczjąca zysk na cele publiczne) to pojawia się problem odbioru społecznego. Partnerstwo powinno opierać się na szerokim zaufaniu w społeczności lokalnej, natomiast samo słowo spółka w jego nazwie wskazywałoby bardziej na komercyjny charakter przedsięwzięcia.

Mimo wszystkich zastrzeżeń, to właśnie stowarzyszenie jest najczęściej stosowaną wśród partnerstw formą organizacyjną.

Pilotażowy Program Leader+ narzucał np. obowiązek tworzenie sformalizowanych partnerstw. Ale nie wynikało to z zapotrzebowania partnerstw a z wymogu zewnętrznego. I gminy miały w tym układzie problem z bezpośrednim przekazywaniem środków na rzecz tworzonych stowarzyszeń czy fundacji. Ostatecznie skorzystano z udzielania pożyczek.
Ja zachęcam wszystkich aby rozpoczynać pracę w partnerstwach na podstawie umowy zbliżonej do umowy konsorcjum, z podziałem obowiązków, zadań z zaznaczeniem w jakim kierunku działa partnerstwo, z określeniem jakie są koszty, jakie organy partnerstwa. Celem umów konsorcjalnych jest wspólne działanie w realizacji konkretnych przedsięwzięć, które przekraczają możliwości jednego podmiotu. Takie partnerstwo utworzone na kształt konsorcjum nie jest podmiotem gospodarczym, nie musi więc być rejestrowane, nie musi mieć odrębnej nazwy ani też siedziby a wszystkie podmioty je tworzące są niezależne w swoich dotychczasowych działaniach. Od tego należy moim zdaniem rozpoczynać pracę, a nie od określenia ostatecznej formy, bo to jest mocno wiążące partnerów i niesie dużo większe koszty. Właśnie zasada podpisywanie takich umów funkcjonowała  w ramach Phare 2000 i 2001. To były deklaracje podpisywane jako umowy konsorcjalne w celu wspierania rozwoju społeczno-gospodarczego.

Czemu Pana zdaniem ma służyć lokalne partnerstwo na rzecz rozwoju społeczno-gospodarczego?

Partnerstwo na rzecz lokalnego rozwoju społeczno-gospodarczego musi w praktyce działać na rzecz rozwoju zasobów ludzkich. Punktem wyjścia do jego działania może być np. ekologia, ale w efekcie musi ono jednak promować ludzi. Te działania partnerstwa muszą się skupiać na określonym terenie - powiatu, gminy, czy grupy gmin - zależnie od zdiagnozowanych wspólnych problemów.

Jak wyróżnić tę lokalność?

Lokalność nie wynika z ustawy o samorządzie terytorialnym. Należy jednak pracować w ramach jednostek administracyjnych. Może nie jednej gminy, ale grupy gmin, może nie jednego powiatu, ale grupy powiatów o podobnych problemach społecznych. Instytucje, które są zapraszane do partnerstwa muszą poczuć, że ma ono działać na rzecz rozwoju konkretnego terytorium, na którym się znajdują. Gdy partnerstwo opiera się na strukturze samorządu, jest łatwiej identyfikowane.
Partnerstwo musi też zidentyfikować lokalne problemy. One też określają terytorialny zakres partnerstwa. Przykładowo w ramach prowadzonych działań dla powiatów lublinieckiego i kłobuckiego, okazało się, że nie ma sensu przygotowywać wspólnej deklaracji wspólnego partnerstwa, bo ze względów na swoje problemy i specyfikę - jeden powiat jest bardziej związany ze Śląskiem, drugi z Częstochową, w efekcie - obie grupy zdecydowały się pracować osobno. Tutaj wyróżnikiem jest kwestia działania na rzecz określonej grupy społecznej na określonym terenie i w związku z występującymi tam problemami społecznymi i gospodarczymi.

Czy lokalne partnerstwo na rzecz rozwoju społeczno-gospodarczego może być zawarte przez np. organizacje pozarządową i ważną dla lokalnej społeczności firmę?

Powinny być w nim reprezentowane trzy sektory - administracja, organizacje pozarządowe i przedsiębiorcy, albo ich organizacje. Oczywiście różny jest udział tych sektorów w ramach partnerstw, co wynika z ich różnej aktywności  środowiskach lokalnych. Jednak rady partnerstw powinny składać się w równym stopniu z reprezentacji tych trzech sektorów.
Bardzo ważny jest faktyczny, a nie tylko deklarowany udział w partnerstwie sektora samorządu terytorialnego i jego jednostek organizacyjnych. Nie możemy też zapominać o służbach państwowych. Bardzo często podnoszona jest konieczność uczestnictwa w partnerstwach np. Ośrodków Doradztwa Rolniczego.
Szeroko reprezentowany, tak zwany trzeci sektor - organizacji pozarządowych - działających na danym terenie, to gwarancja dla partnerstwa bazy społecznej, koniecznej do efektywnego działania.
Bardzo potrzebny jest też udział przedsiębiorców i instytucji zajmujących się przedsiębiorczością – cechów i izb rzemieślniczych, izb gospodarczych, czy też instytucji należących do Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, prowadzących punkty konsultacyjne. Jednak tu partnerstwa spotykają zwykle dużo trudności. Przedsiębiorcy nie garną się do partnerstw a jeśli już się w nie włączają, to nie na długo. Przedsiębiorcy oczekują efektu i to szybkiego. Ich czas jest wymierny finansowo, dlatego po jednym, dwóch spotkaniach chcieliby uzyskać konkrety. Bardzo często się zdarza, że podczas prac przedsiębiorcy najzwyczajniej w świecie rezygnują z uczestnictwa  w partnerstwach, bo nie pojawiają się wymierne rezultaty działań.
Łatwiej współpracować z instytucjami ich reprezentującymi, niż samymi przedsiębiorcami. Mówię tu o otoczeniu biznesu, instytucjach wsparcia, jako tych, które mogą dłużej funkcjonować w ramach partnerstw. Mogą one reprezentować różne interesy, różnych firm, przede wszystkim małych i średnich. Jeżeli natomiast konkretne firmy biorą udział w partnerstwie, to są to zazwyczaj firmy duże. A one potrafią zdominować partnerstwo.

Autorytarnie przyjmują rolę lidera?

To jest problem, ale dotyczy nie tylko firm. Bardzo często dominują jednostki samorządu i to te, które mają w ramach partnerstwa najszerszy zasięg działania. Lider powinien angażować uczestników do pracy, zająć się organizowaniem spotkań a nie podejmowaniem decyzji, bo wtedy to nie jest partnerstwo. Zwykle jednak lidera trudno znaleźć w ramach partnerstwa, bo zazwyczaj nikt nim nie chce być. W rzeczywistości ma on sporo pracy min.: animowanie działań, koordynowanie spotkań. Funkcje te bywają rozdzielane na lidera merytorycznego i organizacyjnego. Jednak w każdym wypadku wymagają one zaangażowania, dlatego lider późno się ujawnia. To wychodzi zwykle dopiero po kilku spotkaniach. Często zostaje nim ktoś z administracji lokalnej i to jest dobre rozwiązanie. Niekoniecznie liderem musi być starosta czy kierownik PUP. Mogą to być osoby upoważnione przez nich.

Co administracja lokalna zyskuje na partnerstwie? Czy konieczna do podjęcia działań analiza sytuacji w lokalnej społeczności przekracza jej możliwości?

Partnerstwo sumuje ogromny kapitał wiedzy, która nie zawsze jest dostępna decydentom. Dopiero dobra współpraca poszczególnych instytucji partnerstwa daje możliwości rzetelnej analizy sytuacji w lokalnej społeczności. Na jednym ze spotkań okazało się, że prowadzony przez stowarzyszenie dom pomocy społecznej nie otrzymuje od administracji samorządowej żadnych informacji o osobach kwalifikujących się do wsparcia i ma trudności z dotarciem do nich. Tymczasem w ośrodkach publicznych były kolejki oczekujących na wsparcie. Nie było tam żadnego przepływu informacji. Ważne aby wyspecjalizowane instytucje razem diagnozowały sytuację i dzieliły się informacjami. Jeśli każda z nich wniesie swoją wiedzę, to ta wiedza się zsumuje, a to ma dużą siłę.

Skoro działanie w partnerstwie lokalnym daje taką przewagę nad działaniem „zatomizowanych instytucji”, czy nie warto pomóc mu przez np. programy przeznaczone do realizacji wyłącznie dla partnerstw lokalnych?

Na chwilę obecną nie ma takich programów pomocowych, które mogłyby być realizowane wyłącznie przez partnerstwa. I nie chodzi o to aby je wspierać dedykowanymi specjalnie dla nich programami. Trzeba się skupić raczej na tym, aby w ramach zdiagnozowanych problemów, dzięki współpracy partnerów, były dobrze przygotowywane aplikacje do działających programów pomocowych, żeby partnerzy nie wchodzili sobie w drogę konkurując, ale wspierając się  w osiąganiu sukces lokalnej społeczności. Trzeba tworzyć oddolne inicjatywy, wynikające z zapotrzebowań poszczególnych społeczności, a nie odgórnie kreować partnerstwa.

Trzeba także zdążyć z sukcesem, zanim wśród partnerów zapanuje zniechęcenie do bezowocnych spotkań.

Tu istnieje odroczony efekt działania, dlatego musimy spojrzeć na skuteczność partnerstw w dłuższej perspektywie. Najszybciej można pokazać efekty inwestycyjne: chodnik, drogę, wodociągi. A partnerstwa zajmują się projektami „miękkimi”, które nie są tak spektakularne, na których efekt trzeba dłużej poczekać, ale które w lokalnej polityce społecznej są bardzo istotne. Mam nadzieję, że będzie ich widać coraz więcej, właśnie ze względu na odroczony czas i coraz większe angażowanie się w partnerstwa. Tam powstają naprawdę ciekawe rozwiązania, które powinno też trafiać do władz centralnych aby służyć innym. Upowszechniajmy to, żeby w innych społecznościach lokalnych nie wyważać otwartych drzwi. Powinny to upowszechniać „instytucje parasolowe”, których jeszcze w Polsce nie ma.

Rozmaiwał Bogdan Kowalski

Przemysław Fiedkiewicz, akredytowany trener Krajowego Ośrodka Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Prowadzi obecnie szkolenia w trzech Regionalnych Ośrodkach EFS: ROEFS przy Agencji Rozwoju Regionalnego w Częstochowie, ROEFS przy Bielskim Centrum Przedsiębiorczości w Bielsku Białej oraz ROEFS przy Fundacji Im. Hetmana Tarnowskiego w Tarnowie. Współpracuje przy realizacji 14 projektów z EFS w ramach działań RZL1.5 i 1.6 ZPORR 2.1. Jako Prezes Zarządu ETC Group Sp. z o.o. koordynuje realizację szkoleń i doradztwa w ramach projektów EFS.
Współpracował przy programie Phare 2001, którego celem było tworzenie partnerstw lokalnych na rzecz rozwoju społeczno-gospodarczego.

Raporty ewaluacyjne

Ewaluacja ex-post programu Phare
2000 Spójność Społeczna i Gospodarcza – Komponent Rozwój Zasobów Ludzkich

Raport z ewaluacji ex-post komponentu regionalnego programu Phare 2001 Spójność Społeczna i Gospodarcza – Komponent Rozwój Zasobów Ludzkich.