|
|
|
Lokalne działania rozwojowe uznawane są powszechnie za niezmiernie istotne, ale jednocześnie pada wiele wstrzemięźliwych głosów podkreślających, że rezultaty lokalnych działań są zwykle ograniczone. Społecznościom lokalnych trudno pokonać bariery rozwojowe wynikające z polityki prowadzonej na szczeblu kraju, czy wypływające z innych czynników. Natomiast lokalny rozwój ma szanse jeśli sformułowana zostanie koncepcja właściwa koncepcja zarządzania, w ramach które realizowany ma być lokalny rozwój. J. Meyer-Stamer uważa, że istotne jest sprecyzowanie, co lokalne podmioty mogą zrobić dla wzmożenia rozwoju poprzez tworzenie przyjaznych warunków dla biznesu, tworzenia miejsc pracy i dochodu[1]. Zwraca uwagę na ciekawy aspekt związany z fragmentacją lokalnej społeczności, nawet w obrębie poszczególnych środowisk, jak np. środowisko samego biznesu. Stawia pytanie, czy wszystkim lokalnym przedsiębiorstwom musi zależeć na rozwoju? Otóż może być również być tak, że ci, którzy są już w biznesie nie będą zainteresowani, aby sprzyjać korzystne warunki do pojawiania się nowych podmiotów. Mogą blokować upowszechnianie informacji o możliwościach otrzymania pomocy publicznej, czy o możliwościach dokształcania oraz itp. Inicjatywy z dziedziny mikro-finansów mogą być blokowane przez banki komercyjne, targowiska mogą być ograniczane przez właścicieli sklepów, itp. To realny problem i zagadnienie do zgłębienia. Ważne jest wyartykułowanie wszystkich interesów oraz przeprowadzenie przetargu interesów.
Niezmiernie ważne jest kwestia instytucji, które zajmują się problematyka rozwoju. W wielu krajach są różne rozwiązania. Tworzone są agencje rozwojowe, ciała doradcze przy burmistrzach, czy prezydentach miast. Niektóre typy przedsięwzięć rozwojowych prowadzone są w ramach partnerstw społecznych, albo zwłaszcza przez instytucje będące członkiem lokalnego partnerstwa. Niektórzy podkreślają, że należy odwołać się do tak zwanego zarządzania sieciowego (network governance)
J. Meyer-Stamer pisze: “Sieciowe zarządzanie jest ważne w tym zakresie, że sam rząd nie może już rozwiązywać problemów, a ponadto aktorzy społeczni oczekują zaangażowania ich w formułowanie programów. Angażowanie aktorów społecznych staje się istotne kiedy kluczowe zasoby – informacje, umiejętności, czas, pieniądze – nie są już w sposób dominujący w rękach rządu, ale są raczej rozdystrybuowane wśród różnych aktorów, w tym w spółkach i stowarzyszeniach biznesowych, NGO, instytucjach szkoleniowych i badawczych, itp. Zarządzanie sieciowe wyłania się kiedy istotne zasoby są rozdystrybuowane wśród rządowych i nierządowych aktorów i tylko łączenie zasobów, angażowanie bezpośrednich interakcji między tymi aktorami może prowadzić do adekwatnej definicji problemów i oparte na niej tworzenie programów, który celem jest rozwiązywanie problemów. Sieciowe zarządzenia jest zasadniczo metodą zarządzania w krajach uprzemysłowionych[2].
Sieciowe zarządzanie jest w istocie obecne w partnerstwach. Nie należy one do łatwych do wykonywania. Podmioty angażują się w niej, ponieważ nie widzą innego wyjścia niż w upodobania dla tego typu działań. Niezwykle trudny jest proces ucierania interesów i tworzenia agendy działania. Badania pokazują, że organizacja sieciowego zarządzania ma przed sobą sześć kluczowych dylematów[3].
1. Prawa własności do całego procesu organizowania rozwoju w sensie przypisania odpowiedzialności za działania. Mieści się tu także problem stopnia elastyczności struktury organizacyjnej, która nie powinna być sztywna, aby nie odpychać nowych podmiotów, ale musi także być właściwie scementowana, aby zapewnić efektywne działanie.
2. dylemat zaufania. Zaufanie jest niezbędne do uruchomienia procesu dzielenia się informacjami.
3. dylemat samoorganizacji. Miesci się tu kwestia ile koordynacji powinno być w działaniach partnerów
4. dylemat komunikacji. Obejmuje on problem sposób rozwiązywania konfliktów: albo ignorowanie ich, albo zajmowanie się nimi.
5. dylemat legitymacji. To jest kwestia uprawomocnienia działań.
6. dylemat kompatybilności. Zagadnienie to obejmuje kwestie zgodności struktury samej sieci zarządzania rozwojem ze strukturą wewnętrzną jej członków. Jeśli różnica między strukturami jest zbyt duża może ucierpieć na tym komunikacja siecią i jej członkami
[1] J. Meyer-Stamer, Governance and Territorial Development. Policy, Politics and Polity in Local Economic Development, mesopartner working paper 07/2004, s. 4.
[2] J. Meyer-Stamer, Governance and Territorial Development. Policy, Politics and Polity in Local Economic Development, mesopartner working paper 07/2004, s. 11.
[3] J. Meyer-Stamer, Governance and Territorial Development. Policy, Politics and Polity in Local Economic Development, mesopartner working paper 07/2004, s. 12-13.
|
|
|
