Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Finlandia, studium przypadku: Partnerstwo Keski-Uusimaa

Partnerstwo Keski-Uusimaa działa na terenie trzech ośrodków miejskich Järvenpää, Kerava i Tuusula, położonych około 30 kilometrów na zachód od Helsinek. Krzyżuje się tutaj kilka głównych arterii, włącznie z najważniejszą krajową autostradą oraz kilkoma głównymi drogami.

Dobra infrastruktura transportowa stanowi podstawę do rozwoju biznesu, a co z tym idzie - rozwoju gospodarczego regionu. Obszar jest zamieszkany przez prawie sto tysięcy osób, większość z których zasiedla gęsto zaludnione ośrodki miejskie. Liczba mieszkańców z roku na rok się powiększa, głównie z uwagi na wzrost liczby urodzin, jak i napływ przybyszów z zewnątrz. Jest to zjawisko charakterystyczne dla najbardziej rozwiniętej, południowej części Finlandii, gdzie są największe szanse na znalezienie pracy. Tutejsza populacja jest raczej młoda. Przeważa klasa średnia, ale można zaobserwować olbrzymie dysproporcje w poziomie życia mieszkańców. Problem bezrobocia i wykluczenia społecznego dotyczy konkretnych obszarów, a zwłaszcza czynszowych blokowisk w Järvenpää, gdzie nastąpił upadek tradycyjnego przemysłu.

Ponad 70 procent pracujących jest dziś zatrudnionych w sektorze usług. Udział pracowników przemysłowych spadł do 25 procent. Pozostałe 5 procent osób znalazło zajęcie w rolnictwie, rybołówstwie i sektorze leśnym. Ponad 4 500 lokalnych przedsiębiorstw daje okolicznym mieszkańcom około 30 tysięcy miejsc pracy.  Wiele osób dojeżdża do pracy do pobliskiej stolicy. Większość jest tam również zatrudniona w usługach. Z tego względu profil zawodowy lokalnych zasobów ludzkich jest ukierunkowany na usługi bardziej, niż profil dostępnych w regionie miejsc pracy.

Pod koniec 1999 roku w Keski-Uusimaa stopa bezrobocia wynosiła około 8 procent, co w liczbach bezwzględnych dawało prawie 4 tysiące osób. Jedna piąta z nich pozostawała bez pracy od dawna. 642 osoby były zatrudnione tymczasowo dzięki specjalnym programom podejmowanym na rynku pracy,  a kolejnych 627 uczestniczyło w szkoleniach. Wielu bezrobotnych miało bardzo niskie kwalifikacje zawodowe lub też było ich w ogóle pozbawionych. Problemy społeczne i zdrowotne dodatkowo zmniejszały ich szansę  na znalezienie odpowiedniej pracy. Wiele osób pozostając bez zatrudnienia przed bardzo długi czas odzwyczaiło się od kultury pracy.

Stowarzyszenie trzech miast

Partnerstwo Keski-Uusimaa powstało w 1997 roku w odpowiedzi na zawołanie Ministerstwa Pracy. Przybrało formę stowarzyszenia, a więc posiadało niezależną osobowość prawną, jednak pozostawało pod dużym wpływem urzędów trzech  stowarzyszonych miast. Każde z nich nominowało do zarządu partnerstwa po dwóch dyrektorów – jednego urzędnika i jednego wybieranego reprezentanta  lokalnej społeczności.

Sześcioosobowy zarząd koordynował działania partnerstwa na poziomie strategicznym, a także podejmował decyzje na poziomie roboczym. Ponieważ taka struktura zarządu nie przystawała do istoty idei partnerstwa, była kilkakrotnie rewidowana w kierunku zapewnienia większego uczestnictwa przedstawicielom publicznych służb zatrudnienia, partnerom społecznym i organizacjom pozarządowym. W rezultacie do współpracy zaproszono około 30 osób z różnych instytucji i organizacji, tworząc z nich wspierający komitet sterujący. Poza pracownikami urzędów miast w komitecie znaleźli się przedstawiciele lokalnych urzędów pracy, stowarzyszeń bezrobotnych, przedsiębiorców, ośrodków doradztwa biznesowego, różnych organizacji biznesowych, firm szkoleniowych, związków wyznaniowych i organizacji pozarządowych.

Realizacja konkretnych projektów była koordynowana przez specjalnie powoływane w tym celu grupy robocze, składające się przede wszystkim z ekspertów z danej dziedziny. Pozostając w narodowej sieci oficjalnych partnerstw, stowarzyszenie miało dostęp do informacji, know-how i przykładów najlepszych praktyk w innych regionach Finlandii. Stowarzyszenie nawiązało także międzynarodowe kontakty, zwłaszcza z jednym z partnerstw w Irlandii, gdzie zarząd i personel odbyli krótkie wizyty studyjne i szkolenia.

Stowarzyszenie zatrudniało trzy osoby: kierownika, sekretarkę i oddelegowanego tutaj pracownika lokalnego urzędu pracy. Zadaniem personelu było szczegółowe planowanie i praktyczna realizacja projektów. Całkowity budżet na administrację na lata 1997-1999 wynosił nieco ponad 370 tysięcy euro pochodzących ze środków Unii Europejskiej, Ministerstwa Pracy i trzech stowarzyszonych urzędów miasta. Realizowane projekty były finansowane oddzielnie z różnych źródeł, ale przede wszystkim przez organizacje i instytucje aktywnie współpracujące z partnerstwem. Wartość zrealizowanych inicjatyw w analogicznym okresie budżetowym wyniosła prawie dwa miliony euro.

Innowacyjne projekty
 
Podstawowym celem partnerstwa było zwalczanie bezrobocia, zwłaszcza długoterminowego, oraz związanych z nim problemów wykluczenia społecznego. Stowarzyszenie szukało nowych rozwiązań wspierających tworzenie miejsc pracy i pomagało lokalnym przedsiębiorcom stwarzając im lepsze warunki do zakładania i rozwijania przedsiębiorstw. Promowało również inicjowanie ciekawych projektów społeczno-kulturalnych, które mogły zaowocować powstawaniem nowych miejsc pracy, a także wspierało inicjatywy trzeciego sektora.

Stowarzyszenie działało na podstawie planu opracowanego w oparciu o pogłębioną analizę SWOT obszaru stowarzyszonych miast.  Rozwinięto ją w konsultacji z ponad 50 lokalnymi organizacjami i innymi podmiotami zaaprobowanymi przez zarząd na jesieni 1997 roku. Strategia realizacji bazowała na czterech podstawowych programach operacyjnych: wzmocniona komunikacja na temat możliwości biznesowych i zatrudnienia; pomoc w przezwyciężaniu trudności w uruchamianiu działalności biznesowej; identyfikowanie nowych możliwości zatrudnienia w gospodarce lokalnej; wsparcie dla lokalnych zasobów ludzkich. Każdy z planów działań wspierał realizację kilku inicjatyw. 

Jednym z najciekawszych i najbardziej innowacyjnych projektów pilotowanych przez partnerstwo był Młyn Kulturalny – centrum biznesowe nastawione na wykorzystanie uśpionego potencjału działań w sferze kultury poprzez dostarczanie usług towarzyszących i miejsc do przeprowadzania kulturalno-artystycznych przedsięwzięć. Obszar Keski-Uusimaa jest znany ze swego dziedzictwa kulturowego. Stowarzyszenie starało się więc promować powstawanie i rozwój firm działających w dziedzinie kultury. Utworzyło inkubator przedsiębiorczości w oparciu o szeroką sieć partnerskich podmiotów, włączywszy instytucje edukacji artystycznej, dostarczycieli usług biznesowych, firmy szkoleniowe, prywatnych przedsiębiorców i innych. Grupą docelową tego centrum są przede wszystkim lokalni przedsiębiorcy, absolwenci uczelni artystycznych, artyści i rzemieślnicy. Młyn Kulturalny oferował im pomieszczenia biurowe, sprzęt, wsparcie techniczne, doradztwo i szkolenia, a wszystko to pod jednym dachem.

Innymi ciekawymi projektami realizowanymi przez partnerstwo było wykorzystanie istniejącego biuletynu dla bezrobotnych, Potkuri, do rozpowszechniania informacji o szansach i możliwościach na rynku pracy; zorganizowanie objazdowych, lokalnych targów pracy, w czasie których poszukujący pracy mogli się spotkać oko w oko z potencjalnymi pracodawcami; Środowisko 2000, czyli szkolenia dla bezrobotnych dające im szansę na podjęcie pracy w sektorze ochrony środowiska; a w końcu Trzecia Baza – program szkoleniowy dla osób zainteresowanych pracą w organizacjach charytatywnych i innych organizacjach pozarządowych.

Plusy i minusy

Partnerstwu udało się w stosunkowo krótkim czasie osiągnąć widoczne efekty swych działań, co w dużej mierze było zasługą decyzyjnego kierownictwa i małego, ale skutecznego zarządu, składającego się z ludzi z odpowiednim doświadczeniem i kwalifikacjami. Dopracowana w szczegółach strategia jasno kreśliła podstawowe cele, a czteroczłonowy plan działań prowadził do wyboru projektów które bardzo szybko przyniosły wymierne rezultaty, przewyższające niekiedy pierwotne założenia ilościowe: opracowanie kilku modeli wsparcia tworzenia miejsc pracy, powstanie 120 nowych przedsiębiorstw oferujących ponad 150 miejsc pracy, utworzenie dodatkowych 250 tymczasowych lub pełnoetatowych miejsc pracy, rozwiązanie osobistych problemów kolejnych 90 osób. Niebanalny charakter podejmowanych przez partnerstwo inicjatyw wraz z ich wymierzalną w liczbach skutecznością wyróżniały ten pilotażowy projekt spośród pozostałych. 

Do słabości partnerstwa Keski-Uusimaa należy zaliczyć fakt, ze po trzech latach aktywności pozostawało ono nadal w dużym stopniu instrumentem w rękach urzędów miasta. Niewątpliwie dzięki stowarzyszeniu trzy magistraty nawiązały ze sobą znacznie ściślejszą współpracę na forum ograniczonego do ich przedstawicieli zarządu. Partnerstwu udało się także stworzyć skuteczne formy współpracy z publicznymi służbami zatrudnienia. Nie powiodło się to natomiast w przypadku sektora prywatnych przedsiębiorstw, które nie zostały zaproszone do zarządu stowarzyszenia. Z kolei zarząd, działający pod presją sponsorów oczekujących szybkich rezultatów, za bardzo koncentrował się na działaniach na rzecz wykluczonych społecznie, a zbyt mało na próbach zaangażowania ich w proces podejmowania decyzji. Sprawność administracyjna i organizacyjna została w tym przypadku postawiona ponad powolny i często bolesny proces budowania prawdziwego partnerstwa. Do innych słabości projektu należy zaliczyć powierzchowne zaangażowanie niektórych partnerów, lokalną rywalizację polityczną, jaka odbywała się na łonie zarządu, a z przeszkód zewnętrznych – różnice postaw pomiędzy ludźmi biznesu i bezrobotnymi, roszczeniowa postawa i brak zaradności życiowej tych ostatnich, krótkoterminowe finansowanie projektu oraz niewystarczające wsparcie i docenienie wagi projektu na poziomie centralnym.

Wnioski z fińskich projektów

W Finlandii istnieje długa tradycja dążenia do politycznej zgody, zwłaszcza jeśli chodzi o rozwój gospodarczy kraju i sprawy związane z zatrudnieniem. Trójstronne rozmowy pomiędzy rządem, związkami zawodowymi i konfederacjami pracodawców wielokrotnie prowadziły do zawarcia umów na poziomie centralnym, co stworzyło podstawę do budowy dobrobytu. Z drugiej jednak strony idea partnerstw na poziomie lokalnym, przynajmniej w sensie formalnym, był w latach 90 pojęciem stosunkowo nowym, a sens ich istnienia nie został przez wszystkich do końca zrozumiany. Powołane do życia z wielką pompą i w blasku fleszy pilotażowe projekty wzbudziły wielkie oczekiwania wśród wielu grup społecznych umęczonych brakiem pracy i pozostawaniem poza marginesem społeczeństwa, a jednocześnie desperacko oczekujących pomocy z zewnątrz.

Z doświadczeń fińskich partnerstw wynika, że aby takie struktury wykorzystały swój cały potencjał, powinno się dokonać kilku usprawnień. Po pierwsze, należy szczegółowo i dokładnie porozumieć się co do roli i celów partnerstwa ze wszystkimi zainteresowanymi. Poprzez związki ze wszystkimi partnerami społecznymi może ono integrować politykę rynku pracy i pozytywnie wpływać na zarówno popyt jak i podaż w dziedzinie zatrudnienia na rynku lokalnym. Doświadczenie i wiedza partnerstw może stanowić cenne źródło informacji przy formułowaniu lokalnych i regionalnych strategii rozwoju.

Do współpracy powinno się zaangażować w większym stopniu grupy zmarginalizowane, rozwinąć kulturę uczestnictwa i wypracować mechanizmy ułatwiające powstawanie zintegrowanych rozwiązań skomplikowanych problemów. Chodzi o to, aby lokalne społeczności otrzymały więcej wpływu na sprawy dotyczące ich bezpośrednio, tym samym przestając być przedmiotami różnorakich inicjatyw, a stając się współtwórcami rozwiązań swoich własnych problemów. Prawdziwe uczestnictwo wymaga znaczącej demokratyzacji procesu podejmowania decyzji, a zwłaszcza – usłyszenia i uczynienia słyszalnymi słabo do tej pory wyeksplikowanych punktów widzenia. Integracja z kolei oznacza konieczność zharmonizowania wysiłków wszystkich zainteresowanych sektorów. Podstawową funkcją lokalnego partnerstwa jest tworzenie, w drodze eksperymentu, najbardziej skutecznych rozwiązań stymulujących okoliczny rozwój. W ten sposób powstaje lokalny kapitał społeczny, coraz częściej uważany za podstawę do sukcesu.

Po drugie, fińskie doświadczenia pokazują, ze lokalnym partnerstwom powinny zostać zagwarantowane godziwe środki na utrzymanie i przyznane wystarczające kompetencje do podejmowania samodzielnych działań. Fundusze Unii Europejskiej oraz środki budżetowe, które stanowią podstawę finansowania partnerstw, powinny zostać uzupełnione przez wkład ze strony partnerów lokalnych, potwierdzających w ten sposób swoje prawdziwe zaangażowanie w projekt. Jednak same pieniądze, nawet w zadowalającej ilości, nie wystarczą jeśli partnerstwo nie uzyska swobody do wypróbowywania śmiałych, nowatorskich rozwiązań i  podejmowania ryzyka nawet za cenę porażki. Z tego względu może się okazać wskazane, aby partnerstwa istniały jako niezależne podmioty o własnej osobowości prawnej, nieograniczone przez indywidualnych partnerów, ale publicznie rozliczane z działalności.

Po trzecie, należy stworzyć schemat działania programu partnerstwa na poziomie centralnym. Partnerstwa lokalne potrzebują doradztwa, muszą też być monitorowane i oceniane, chociażby po to, aby zaspokoić oczekiwania opinii publicznej. Należy również stworzyć system umożliwiający systematyczne odnotowywanie wyników eksperymentów tak, aby móc określić powody sukcesów i porażek, a także przedstawić je innym zainteresowanym.   Niezwykle ważne jest również, aby powiadamiać o innowacyjnych praktykach decydentów i wywierać wpływ na kreowanie polityk krajowych (mainstreaming).

Lokalizm kontra globalizm

Istnienie partnerstw jest wynikiem pojawienia się oddolnej potrzeby większej niezależności i podejmowania decyzji na poziomie lokalnym w zglobalizowanym świecie, zdominowanym przez ponadnarodowe regulacje. Dla wielu osób to właśnie lokalne partnerstwa są szansą na uzyskanie większej kontroli nad własnym życiem. Stanowią istotę nowego zjawiska – lokalizmu, będącego antidotum na coraz bardziej kosmopolityczne uwarunkowania. Proces podejmowania decyzji w większości systemów państwowych z perspektywy członka lokalnej społeczności jest zbyt często za bardzo odległy i rozczłonkowany.

Decydenci niejednokrotnie sprawiają wrażenie oderwanych od obiektywnej rzeczywistości, ponieważ najczęściej nie doświadczyli osobiście problemów, z którymi usiłują się zmierzyć. Bezrobocie, bieda i wykluczenie społeczne mają bardzo różnoraki wymiar, a przyczyny i metody ich zwalczania różnią się od społeczności do społeczności. Skuteczne rozwiązanie tych problemów nie może zostać przeprowadzone wyłącznie odgórnie, ani wyłącznie oddolnie, musi natomiast stanowić zręczne połączenie obu tych kierunków. W tak wypośrodkowanych ramach społeczności lokalne są w stanie, bazując na wrodzonym potencjale rodzimych podmiotów publicznych, prywatnych i społecznych, podejmować się eksperymentów społecznych w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań, z których niektóre mogą mieć również szersze zastosowanie. Tak właśnie można widzieć rolę partnerstw czy to w Finlandii, czy gdziekolwiek indziej na świecie.

Opracowała Agnieszka Ostrowska na podstawie raportu OECD Local Partnerships for Better Governance 2001

Inne źródła:
Differential Effects of Active Labour Programmes in the Early Stages of Young People’s Unemployment Government Instiutue for Economic Research, Helsinki 2004
Micheal O Cinnneide, Local Employment Partnerships in Finland, National University of Ireland, Galway, July 2000
Drogi do Unii Europejskiej. Narodowe Strategie Informacyjne. (Finlandia), Małgorzata Leska, Agnieszka Ostrowska, UKIE 1998
Local Partnerships and Social Innovation, LEED Programme report, OECD 1996