Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Finlandia; studium przypadku; Partnerstwo Iisalmi (ISKU)

Partnerstwo o nazwie ISKU jest jednym z dwudziestu czterech oficjalnych partnerstw w Finlandii, a jednocześnie jednym z siedmiu należących do unijnego programu „terytorialnych paktów na rzecz zatrudnienia”.

Działa ono na terytorium trzech założycielskich gmin miejskich: Iisalmi, Sonkajarvi i Vierema, oddalonych około 470 km na północ od Helsinek. Nazwa partnerstwa to akronim fińskiego wyrażenia „iisalmen seudun kumppanuus”, oznaczającego „cios wymierzony bezrobociu”. Pod koniec 1998 roku obszar objęty partnerstwem ISKU zamieszkiwało około 34 tysiące osób, z czego ponad 70 procent w mieście Iisalmi. Reszta populacji jest rozrzucona po okolicy w małych osadach i pojedynczych gospodarstwach.

Problemem tego regionu jest to, że młodzi ludzie wyjeżdżają stąd masowo w poszukiwaniu pracy na południu kraju, mały jest też przyrost naturalny, w związku z czym lokalne społeczeństwo składa się z nieproporcjonalnie dużej liczby ludzi starszych. Region ma charakter przede wszystkim rolniczy, charakteryzuje się czystym, nieskażonym przez zanieczyszczenia przemysłowe otoczeniem. Warunki klimatyczne są tu niezwykle ciężkie, zwłaszcza podczas długiej zimy, co wraz z geograficzną odległością od centrum kraju stanowi dużą przeszkodę w rozwoju i tworzeniu miejsc pracy. Jednocześnie obszar partnerstwa jest położony jedynie 80 kilometrów od miasta Kopio, gdzie znajduje się lotnisko, uniwersytet i inna podstawowa infrastruktura. Są tu również wysokiej jakości drogi i dochodzą linie kolejowe.

W okresie zakładania, jednym z najpoważniejszych problemów społeczności objętej partnerstwem było bezrobocie. Oficjalnie wahało się ono w okolicach 20 procent, czyli dotyczy około 3 tysięcy mieszkańców, z czego jedna piąta to osoby starsze i trwale pozostające bez pracy. W rzeczywistości bezrobocie jest znacznie wyższe, ponieważ wiele osób podejmuje tymczasowe zatrudnienie dzięki specjalnym programom zwalczania bezrobocia, czy też uczestniczy w szkoleniach organizowanych w ramach polityki rynku pracy. Tamtejszy rynek pracy nie należał do łatwych. Największymi pracodawcami były trzy urzędy miejskie stowarzyszone w ramach partnernerstwa gmin oraz federacji miejskiej. Około 50 procent pracujących zatrudnionych było w usługach, a 20 procent – w sektorze przemysłowym.

Partnerstwo jako jeden z szczegółowych celów wyznaczyło sobie na lata 1997-1999, utworzenie 150 nowych miejsc pracy i zachowanie 50 zagrożonych likwidacją, obniżenie bezrobocia z poziomu z roku 1997 czy też przynajmniej zahamowanie pogarszania się dramatycznej sytuacji na rynku pracy, a w końcu przeprowadzenie wielu eksperymentalnych projektów mających na celu wykorzystanie nowych sposobów pobudzania wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. Za podstawę sukcesu w osiągnięciu tych celów uznano rzeczywiste zaangażowanie lokalnych partnerów i ich bliska współpraca przy realizacji projektów.

Struktura organizacyjna.

Partnerstwo ISKU nie jest samodzielną jednostką prawną, ale konsorcjum lokalnych partnerów, którzy w imię zwalczania bezrobocia i wykluczenia społecznego połączyli swoje siły, tworząc zespół. Umowę o partnerstwie podpisało około 50 lokalnych podmiotów z sektora publicznego, prywatnego i społecznego, włączając w to samorządową radę regionalną North Savo, regionalne Centrum Rozwoju Gospodarczego i Zatrudnienia, urząd pracy w Iisalmi, producentów rolnych i leśnych, stowarzyszenia osób bezrobotnych, organizacje pozarządowe. Wiodącą rolę w projekcie odegrały trzy urzędy miejskie członków-założycieli oraz lokalne i dzielnicowe urzędy pracy. Mały był za to udział sektora prywatnego, a zwłaszcza większych przedsiębiorstw.

Komitet zarządzający ISKU odpowiedzialny za decyzje strategiczne partnerstwa składał się  z ośmiu osób, które zazwyczaj spotykały się raz w miesiącu. Dodatkowo dwa do czterech razy w roku obradował szesnastoosobowy komitet sterujący, którego zadaniem było doradztwo strategiczne. Powołana przez zarząd grupa robocza załatwiała na jego rzecz sprawy bieżące. ISKU działało przede wszystkim poprzez komitety tematyczne, które do opracowania konkretnych strategii i działań  angażowało szerokie spektrum interesariuszy.

Chociaż osoby pracujące w poszczególnych komitetach i grupach tematycznych były oddelegowane przez partnerów projektu, działały one we własnym imieniu, a nie w imieniu swoich organizacji. Z tego względu ISKU przypominało bardziej nieformalne partnerstwo zaangażowanych w sprawę i chętnych do współpracy ludzi, niż formalne stowarzyszenie różnych organizacji. Budżet partnerstwa na lata 1997-1999 wyniósł nieco ponad 300 tysięcy euro, z czego 75 procent pochodziło ze środków Unii Europejskiej, a 25 procent – z funduszy trzech urzędów miasta. Przeważającą większość budżetu pochłonęły pensje dla pracowników, a pozostałą część – wynajem biura w centrum Iisalmi oraz wydatki administracyjne. Projekty realizowane przez ISKU były finansowane na różne sposoby, przede wszystkim ze środków będących w dyspozycji różnych instytucji stowarzyszonych w ramach partnerstwa.

Projekty ISKU

ISKU blisko współpracowało z innymi podmiotami przy realizacji wielu interesujących i innowacyjnych lokalnych projektów na obszarze objętym przez partnerstwo. Rozwinęło również swoje własne projekty z dziedziny III sektora, takie jak popołudniowa opieka nad uczniami, opieka nad niepełnosprawnymi i weteranami wojennymi, dostarczanie usług domowych, renowacja starych budynków prowadząca do odrodzenia tradycyjnych metod budowlanych i powstania teatru na świeżym powietrzu. W okresie letnim co noc na ulicach Iisalmi wystawiany był happening artystyczny Via Dolorosa, w którego licznej obsadzie uczestniczyło wielu aktorów-amatorów rekrutowanych spośród osób trwale bezrobotnych.

Partnerstwo wspomogło także powstanie małych i średnich przedsiębiorstw w sektorze prywatnym, wsparło założenie inkubatora przedsiębiorczości koncentrującego się zwłaszcza na technologiach informatycznych, utworzyło bazę danych wykwalifikowanych młodych ludzi w celu umożliwienia pracodawcom łatwego dostępu do lokalnych zasobów ludzkich, a jednocześnie powstrzymania drenażu mózgów z obszaru partnerstwa.

Jedną z konkretnych inicjatyw, z którą kojarzy się ISKU, jest program wsparcia dla młodych ludzi ze środowisk patologicznych w Kehypaja, realizowany przez organizację na rzecz pomocy młodzieży Iisalmi Youth Aid. W toku warsztatów zawodowych i szkoleń odkrywane były naturalne predyspozycje i talenty uczestników, które mogą okazać się pomocne w życiu zawodowym i ukierunkować rozwój młodego człowieka na przyszłość. Ciekawym rozwiązaniem było zatrudnienie długotrwale bezrobotnych osób z doświadczeniem zawodowym w charakterze „mistrzów”, od których młodzi uczestnicy szkoleń mieli się uczyć rzemiosła. W wyniku projektu powstały różnorakie dobra i usługi, na których zarobiono około 900 tysięcy euro, co stanowiło 40 procent całkowitego budżetu operacyjnego programu.  

Lokalny broker

Sposób działania ISKU przypominał lokalnego brokera pośredniczącego w łączeniu różnych elementów w celu utworzenia innowacyjnych projektów, które w odpowiedzi na miejscowe zapotrzebowania owocowałyby tworzeniem nowych miejsc pracy na lokalnym rynku. Dla przykładu, wiele rodzin potrzebowało pomocy domowej na zaledwie część etatu, jednak taka forma zatrudnienia była trudna ze strony prawnej i mało opłacalna dla pracobiorcy. W rezultacie partnerstwo pomogło utworzyć kręgi gospodarstw domowych, które wynajmowały wspólnie pomoc domową, tworząc w ten sposób cało-etatowe miejsca pracy dla osób trwale bezrobotnych. Podobne inicjatywy podejmowano, z dobrym skutkiem, również w innych dziedzinach.

Kolejnym ciekawym przykładem działań ISKU jako skutecznego pośrednika jest pomoc tego partnerstwa w rekrutacji bezrobotnych na rzecz lokalnych pracodawców, również urzędów miejskich. ISKU budowało sieć powiązań pomiędzy pracodawcami, bezrobotnymi, urzędami pracy, firmami szkoleniowymi i innymi organizacjami. Warto zauważyć, że dla lokalnych urzędów pracy pomoc partnerstwa okazała się niezwykle użyteczna, ponieważ pracownicy urzędu byli często zajęci rutynowymi działaniami, ISKU miało natomiast elastyczny personel, chętny do podejmowania nowych wyzwań i wspierania nowatorskich inicjatyw.

Ważną korzyścią z ustanowienia partnerstwa ISKU okazało się również nawiązanie międzynarodowych kontaktów z uczestnikami podobnych projektów, co dało możliwość konfrontacji z nowymi pomysłami i z innym podejściem do podobnych problemów. Taka wymiana jest szczególnie ważna w przypadku miejsc oddalonych z dala od centrum, takich jak 3 fińskie gminy stowarzyszone w ramach partnerstwa ISKU. 

Bilans zysków i strat

Po trzech latach działania partnerstwu ISKU udało się zrealizować prawie wszystkie szczegółowe cele: powstało ponad 100 stałych miejsc pracy, zwłaszcza w projektach zainicjowanych przez samo partnerstwo, ale również w ramach innych przedsięwzięć towarzyszących. Zostało utworzonych prawie 400 tymczasowych posad. Za namową i przy wsparciu ISKU powstało 28 nowych firm, prawie trzy razy więcej, niż początkowo zakładano. Te liczby znacznie przewyższały wstępne założenia projektu i świadczyły o jego sukcesie.

Porażką okazała się natomiast próba utrzymania 45 zagrożonych miejsc pracy, z których wbrew staraniom nie udało się zachować ani jednego. Poważnym minusem był także brak zaangażowania we wspólne inicjatywy wiodących firm z sektora prywatnego, na czym bardzo straciły wszystkie zainteresowane strony. Kolejne rozczarowanie wynikało z niemożności przeprowadzenia kilku innych eksperymentalnych projektów z uwagi z jednej strony na obostrzenia prawne, a z drugiej – na trudności administracyjne. Pracownicy partnerstwa nie zawsze mieli wystarczająco dużo swobody, aby móc działać niezależnie i przeprowadzać śmiałe, nowatorskie projekty, związane jednak z ryzykiem porażki.

Pozytywne efekty projektu przewyższały jednak zdecydowanie jego słabe strony. W trakcie działań ukierunkowanych na tworzenie nowych posad i firm, ISKU wykonało kilka badań, które wyjaśniły różne aspekty związane z bezrobociem na obszarze partnerstwa. ISKU wsparło również przeprowadzenie studiów wykonalności w konkretnych dziedzinach, na przykład technologii informatycznych. Ważną rolą partnerstwa okazała się pomoc w organizowaniu szeregu sprofilowanych na miarę konkretnych potrzeb szkoleń zawodowych, które wzmacniały kwalifikacje i dawały większe szanse na znalezienie pracy. ISKU stało się również pośrednikiem umożliwiającym wymianę myśli i prezentację dobrych praktyk w zwalczaniu bezrobocia i aktywizacji zawodowej lokalnych społeczności z innymi częściami Finlandii, a także Unii Europejskie. W końcu wreszcie partnerstwo przyczyniło się znacząco do opracowania lokalnych i regionalnych polityk i strategii, a jego praktyczne doświadczenia w realizacji nowych pomysłów i rozwiązań okazały się nieocenione.

Idea partnerstwa i konieczność współpracy w imię wspólnie wyznaczonych celów trwale zjednoczyła partnerów stowarzyszonych w ramach ISKU. Czołowi lokalni gracze nauczyli się ze sobą rozmawiać, łączyć siły i podejmować razem decyzje na zasadzie kompromisu i dobrej woli. Pokłosiem partnerstwa było również powstanie organizacji pozarządowych działających na rzecz lokalnych potrzeb. W tych fundacjach i stowarzyszeniach znalazło pracę wielu bezrobotnych. Środki publiczne wypłacane wcześniej w postaci zasiłków w ramach biernego wspomagania osób pozostających bez pracy zostały przekierowane na nowe instrumenty finansowe wspierające zatrudnienie. I co najważniejsze, dzięki uczestnictwu w różnych komitetach ISKU bezrobotni i wykluczeni społecznie ludzie mieli wpływ na tworzone dla nich polityki, strategie i działania. 

Agnieszka Ostrowska

Żródła:
OECD Local Partnersips for Better Governance, 2001
Differential Effects of Active Labour Programmes in the Early Stages of Young People’s Unemployment Government Instiutue for Economic Research, Helsinki 2004
Micheal O Cinnneide, Local Employment Partnerships in Finland, National University of Ireland, Galway, July 2000
Drogi do Unii Europejskiej. Narodowe Strategie Informacyjne. (Finlandia), Małgorzata Leska, Agnieszka Ostrowska, UKIE 1998
Local Partnerships and Social Innovation, LEED Programme report, OECD 1996