Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Austriacki prymus, czyli partnerstwa społeczne w kraju Mozarta

Powstawanie terytorialnych paktów na rzecz zatrudnienia w kraju federacyjnym, o zdecentralizowanym systemie zarządzania na pierwszy rzut oka może się wydawać zaskakujące.

Austriacy mają bowiem wybieralnych przedstawicieli w każdym z dziewięciu krajów związkowych (landów) oraz w miastach i powiatach. Teoretycznie powinno to zapewniać wystarczającą reprezentację różnych interesów na wszystkich szczeblach. Ponadto sytuacja na austriackim rynku pracy jest stabilna, bezrobocie od lat oscyluje w okolicach 4%, co stanowi jeden z niższych wskaźników w Unii Europejskiej. Rynek pracy przystosował się do otwarcia ekonomicznego na kraje Europy Środkowej i Wschodniej na początku lat 90. oraz na członkowstwa w Unii Europejskiej w 1995 roku.

Austriacy znaleźli jednak powody, aby organizować partnerstwa społeczne. Z pewnością pomogła im w tym długa tradycja realizacji idei dialogu i partnerstwa społecznego. Już w latach 50. ubiegłego stulecia popularny był mechanizm współdecydowania związków pracowników i pracodawców Sozialpartnerschaft. Austriacy uznali jednak, że rynek pracy wymaga przeprowadzenia zasadniczych zmian strukturalnych, będących z jednej strony reakcją na wzrost konkurencji i wymiany handlowej, a z drugiej na przygotowania do przyjęcia euro i legislacji europejskiej.

Głównym problemem austriackiego rynku pacy jest dziś słabe uczestnictwo kobiet. Stopa bezrobocia w ich przypadku jest wyższa, niż w przypadku mężczyzn. Kobiety pozostają dłużej bez pracy, a stopa zatrudnienia na część etatu pozostaje niska w porównaniu z innymi krajami UE. Kolejny istotny problem to niska stopa zatrudnienia starszych pracowników (55-64) – zaledwie 24%. Najpoważniejszy problem stanowi jednak nierównomierny rozkład geograficzny miejsc pracy. Istnieje przepaść pomiędzy północą a południem kraju (dotyczy obszarów miejskich). Takie obszary jak Linz, Salzburg i Wiedeń dynamicznie się rozwijają, a na przykład Graz czy Klagenfurt-Villach pozostają daleko w tyle. Najwyższe bezrobocie zanotowano w południowych stanach Karyntii i Styrii. Ponadto dostrzeżono, że wiele regionów posiada jednowymiarową strukturę gospodarczą, często zdominowaną przez niewielką liczbę dużych przedsiębiorstw, co stwarza zagrożenie, że w wypadku ich upadłości, albo zmiany lokalizacji, dojdzie do perturbacji na lokalnym rynku pracy. Ostatnio rzeczywiście pojawiły się problemy z brakiem miejsc pracy.

Pojawiło się też zjawisko masowych wyjazdów młodych ludzi z południowych i wschodnich obszarów wiejskich w poszukiwaniu pracy.

Austriacy uznali także, że trzeba właściwie reagować na zmiany strukturalne związane z przystąpieniem do Unii Europejskiej i otwarciem na Europę Środkową i Wschodnią. Korzystają na tym głównie firmy z zachodniej i południowej Austrii, nastawione na nowe technologie i eksport. Firmy ze wschodu kraju, pierwotnie skoncentrowane na rynku wewnętrznym, teraz zaczynają stawiać na eksport i joint venture. Natomiast potencjalne trudności stoją przed firmami ze wschodniej części kraju, gdzie istnieje bardziej tradycyjna struktura ekonomiczna oraz firmy ze stosunkowo nisko wykwalifikowaną siłą roboczą. 

Kolejny problem dotyczy przede wszystkim Wiednia, borykającego się z zatrudnieniem i bezrobociem zagranicznych pracowników, stanowiących prawie jedną dziesiątą narodowej siły roboczej, ale skupionych głównie w stolicy.

Narodowa strategia na rzecz zatrudnienia

Za politykę rynku pracy w Austrii odpowiada instytucja federalne Ministerstwo Gospodarki i Pracy, które sformułowało następujące wytyczne dla terytorialnych paktów zatrudnienia:
1. Regionalni i lokalni aktorzy powinni przeanalizować specyficzną sytuację na rynku pracy i zadecydować, jaką obrać strategię w celu zwalczania bezrobocia.
2. Działania  publicznych służb zatrudnienia powinny być powiązane z polityką regionalną, ekonomiczną i strukturalną.
3. Należy stworzyć dodatkowe miejsca pracy dla bezrobotnych.
4. Trzeba zwiększyć skuteczność grantów i dotacji finansowych.
5. Należy promować politykę równych szans dla kobiet i mężczyzn.
6. Powinno się dążyć do tworzenia zrównoważonych paktów oraz powstawania innowacyjnych projektów na poziomie lokalnym i regionalnym. 

Warto dodać, że o ile ministerstwo ustala główne cele polityki zatrudnienia, o tyle realizują ją publiczne służby zatrudnienia (Arbeitsmarktservice). Mają one postać niezależnej agencji, posiadającej zdecentralizowaną strukturę o znacznej autonomii w formułowaniu programów na poziomie poszczególnych landów. Kierują się one jednak zasadami polityki rynku pracy sformułowanymi w Narodowym Planie Działań na rzecz Zatrudnienia (NPZ). W Planie z 1999 roku wśród najważniejszych celów znalazł się: wzrost zatrudnienia, zredukowanie bezrobocia, wyrównywanie szans, stworzenie elastycznego systemu szkoleń i zatrudnienia, wzmocnienie adaptacji strukturalnej oraz promowanie kultury samowystarczalności i tworzenia nowych źródeł zatrudnienia. W efekcie realizacji plany szczególną rolę zaczęły odgrywać lokalne partnerstwa społeczne. Europejskie fundusze strukturalne wraz z Europejską Strategią Zatrudnienia dały nowy impuls (oraz środki finansowe) do prowadzenia dialogu społecznego na poziomie lokalnym, zwłaszcza  w dziedzinie zatrudnienia. Jak napisano w NPZ, „Polityka zatrudnienia ma szansę okazać się skuteczna jedynie wtedy, jeśli będzie wspierana przez partnerów społecznych, landy, ośrodki miejskie i powiaty. Pragnąc uwzględnić regionalne charakterystyki i potrzeby, należy tworzyć terytorialne pakty zatrudnienia.”

Terytorialne pakty zatrudnienia, początkowo inicjowane przez Unię Europejską jako sposób na strategiczne, partnerskie podejście do rozwoju lokalnego zatrudnienia, są dziś postrzegane jako kluczowy komponent narodowej polityki zatrudnienia, skutecznie wiążąc politykę narodową z działaniami na poziomie landów oraz niżej.

Austriacki model

Partnerstwa w Austrii istnieją dziś we wszystkich dziewięciu landach i są wspierane ze środków europejskich funduszy strukturalnych, Ministerstwa Pracy, Zdrowia i Spraw Społecznych, a także innych podmiotów (na przykład samorządów landów, czy też publicznych służb zatrudnienia). Ich struktura, cele i zasięg często różnią zasadniczo. Zazwyczaj najważniejszym ich zadaniem jest walka z długoterminowym bezrobociem, ale część partnerów kładzie większy nacisk na rozwój ekonomiczny lub szkolenia zawodowe. Większość partnerstw jest ustanawiana na poziomie landów, ale niektóre działają na poziomie niższym - na przykład stowarzyszenia dzielnic.

Najczęściej głównym zadaniem partnerstw jest koordynacja polityki rynku pracy lub procesu jej wdrażania. Pod względem instytucjonalny są one głównie porozumieniami między publicznymi służbami zatrudnienia a władzami landu. Ale skład typowego partnerstwa jest zazwyczaj szerszy. Poza publicznymi służbami zatrudnienia i przedstawicielami landu wchodzą do niego: organizacje pracodawców, Izba Handlowa i Federacja Przemysłowa, organizacje reprezentujące pracowników, Kongres Związków Zawodowch oraz Izba Pracy. Innymi partnerami bywają również Izba Rolna, organizacje pozarządowe, takie jak Caritas oraz związki miast.

Z formalnego punktu widzenia austriackie partnerstwa nie są organizacjami o odrębnej podmiotowości, lecz przede wszystkim sieciami międzyinstytucjonalnymi angażującymi wymienionych już członków. Dysponują też niewielkimi środkami na zatrudnienie odrębnego personelu.

Dwa poziomy austriackiego modelu – poziom prowincji i poziom lokalny – spełnia nieco inne funkcje; pierwsze zajmują się raczej koordynacją działań programowych, zwłaszcza między publicznymi służbami zatrudnienia a władzami regionalnymi, drugie zaś koncentrują się bardziej na wdrażaniu założeń. Bardzo ważna jest tutaj poprawa koordynacji polityki na rynku pracy przy jednoczesnym rozwoju gospodarczym w skali regionalnej i lokalnej. Te obszary w Austrii leżą w gestii różnych instytucji: publicznych służb zatrudnienia oraz władz regionalnych i lokalnych.

Cele. Partnerstwa przygotowują plany działań i przeprowadzenia konkretnych projektów. Wcześniej jednak muszą przygotować analizy potrzeb w oparciu o badania lokalnych realiów. Jedne partnerstwa działają w myśl szeroko zakrojonej agendy, podczas gdy inne mają na uwadze jedynie konkretne grupy docelowe i środki zaradcze. Gdy partnerstwa chcą promować długoterminowy i zintegrowany rozwój, w pracach studialnych koncentrują się na mocnych i słabych stronach swoich gospodarek, identyfikują brakujące elementy, a także ustanawiają swoje własne międzysektorowe cele. Natomiast partnerstwa, których prace mają charakter operacyjny skupiają się wokół konkretnego projektu.

Na przykład, partnerstwo w landzie Przedarulania w wyniku analiz istniejących usług na rynku pracy zaproponowało nową metodę zwalczania długoterminowego bezrobocia - poprzez tworzenie „przedsiębiorstw włączających” (insertion companies). Służą one reintegracji zawodowej różnych grup defaworyzowanych na rynku pracy poprzez angażowanie ich we wspólne przedsięwzięcia. Zaletą tej propozycji jest „wstrzelenie się” w potrzeby, a także brak bezpośredniej konkurencji ze strony innych usług istniejących na rynku. Wadą tego rozwiązania jest natomiast to, że rola partnerstwa ogranicza się tu do koordynacji międzysektorowej i działań integracyjnych.

Właśnie ten przykład każe postawić pytanie o wartość dodaną terytorialnych paktów zatrudnienia na poziomie krajów związkowych. Zarówno partnerstwa, jak i publiczne służby zatrudnienia w landach są kierowane przez partnerów społecznych. Niektóre z zadań wykonywanych przez terytorialny pakt zatrudnienia w Przedarulanii mogłyby z technicznego punktu widzenia zostać podjęte przez publiczne służby zatrudnienia, chociaż w praktyce byłoby im je trudno zrealizować bez pomocy, jaką samorząd landu udziela partnerstwu.

Współpraca. Ważnym osiągnięciem austriackich terytorialnych paktów zatrudnienia było doprowadzenie do większej współpracy partnerów wewnątrz partnerstw. Dlatego za jedne z najważniejszych zadań partnerstw lokalnych uznano polepszenie przepływu informacji pomiędzy członkami oraz inicjowanie współpracy w celu przeprowadzania spójnych działań, eliminacji istniejących luk i identyfikowania wspólnych potrzeb. Partnerzy uczą się od siebie nawzajem, rozwijając i przekazując jednocześnie know-how z korzyścią dla wszystkich stron.

We wspomnianym wyżej landzie Przedarulania, terytorialny pakt zatrudnienia zainicjował aż dwanaście projektów polegających na tworzeniu „przedsiębiorstw włączających”. Uruchamiają je organizacje pozarządowe. Dzięki temu, że są w pakcie, mają możliwość czerpania ze wspólnych doświadczeń innych partnerów, zyskują większą wiedzę na temat działań podejmowanych przez inne organizacje, przez co lepiej ze sobą współdziałają. Jednocześnie każdy partner może samodzielnie decydować, czy i z kim chce współpracować przy realizacji prowadzonego przez siebie projektu (na przykład w projekcie recyklingu ubrań Caritas postanowił nawiązać współpracę z urzędami miejskimi i lokalnymi przedsiębiorstwami). Promotor projektu jest również odpowiedzialny za zebranie funduszy na realizację projektu i zarządzanie nim.

Pozytywnym efektem partnerstw jest tworzenie sieci kontaktów, która w przyszłości może zaowocować kontynuowaniem lub nasileniem współpracy przy innych projektach, a także wspólnym myśleniem strategicznym. Osoby czy  organizacje uczestniczące w projektach budują interpersonalne relacje i dostrzegają korzyści płynące ze wspólnego a co za tym idzie bardziej skutecznego działania. W Przedarulanii partnerzy pracują nad metodami wzmocnienia wydajności zarządzania projektem, organizując między innymi seminaria o zarządzaniu jakością dla wszystkich uczestników paktu. W trakcie tego rodzaju spotkań partnerzy mają również możliwość wymiany doświadczeń i wiedzy.

Trzeba jednak przyznać, że bywają też regiony, w których agencje nie chcą się dzielić wynikami badań, doświadczeń czy przemyśleń z innymi, nawet kluczowymi partnerami. Z kolei gdzie indziej wśród partnerów brak jest przepływu informacji na temat istnienia ważnych dokumentów, analiz czy opracowań, na przykład strategii działań opracowanej przez departament planowania przestrzennego landu albo publiczne służby zatrudnienia.

W Tyrolu partnerstwo jest postrzegane przez swoich członków jako koordynator prac wszystkich organizacji działających na rzecz rozwoju gospodarczego landu. Współpraca nie dotyczy tu wyłącznie konkretnych, jednorazowych działań, ale polega na harmonizacji propozycji i wypracowaniu konsensusu. Dzięki istnieniu partnerstwa udało się sfinansować i przeprowadzić pogłębioną analizę popytu na usługi w miejscowych gospodarstwach domowych oraz studium wykonalności niezbędne do skorzystania z jednego z unijnych programów. Korzyści z utworzenia partnerstwa dały się bardzo szybko odczuć w Karyntii. Organizacje członkowskie poznały się nawzajem, pomiędzy pracownikami partnerskich organizacji wytworzyły się więzi międzyludzkie. Czas spędzony wspólnie pomógł im zbudować wzajemne zaufanie, które stanowi podstawowy warunek długoterminowego sukcesu partnerstwa. Na poziomie strategicznym, członkowie paktu starają się skoordynować politykę działań.

Zaangażowanie. Stopień zaangażowania poszczególnych partnerów nasila się w trakcie trwania partnerstwa, umożliwiając jednocześnie prowadzenie wydajniejszej polityki, integrację programów i tworzenie lepszych projektów. Czołowym osiągnięciem partnerstw działających na poziomie landów jest zaangażowanie samorządów krajów związkowych w działania na rynku pracy, która to dziedzina była tradycyjnie zarezerwowana dla publicznych służb zatrudnienia. Dzieje się tak na przykład w Karyntii. W obecności samorządowców z landu partnerzy społeczni zaczynają myśleć w kategoriach rozwoju gospodarczego regionu a z kolei samorząd landu ma szansę na współuczestnictwo w rozwoju polityki rynku pracy i działaniach podejmowanych na tym rynku.

Austriackie partnerstwa nie uzurpują sobie prawa do sprawowania władzy nad indywidualnymi partnerami. Na przykład w Tyrolu i Karyntii terytorialne pakty zatrudnienia jedynie proponują partnerom działania, ale budżety na realizację programów pozostają w gestii partnerów.

Jednym z ważniejszych problemów, jakie napotykają partnerstwa, jest obawa współpracujących organizacji przed zwiększaniem intensywności współpracy, na przykład – wprowadzaniem nowych partnerów, w wyniku czego może się zmienić ich pozycja, wpływy, stopień niezależności, zakres odpowiedzialności, a także sposób rozliczania się z projektów. Zwłaszcza publiczne służby zatrudnienia rozliczające się z osiągniętych celów na poziomie federalnym, pracując w strukturach partnerstwa mogą się czuć rozdarte pomiędzy szczebel lokalny i federalny.

Bolączką austriackich partnerstw jest też brak uczestnictwa bardzo cennej grupy partnerów – uczelni i firm szkoleniowych. Podczas gdy niektóre instytuty są zarządzane przez partnerów społecznych i w ten sposób pośrednio reprezentowane, martwić może ich generalna nieobecność na forach wpływających na politykę rynku pracy. Tym bardziej, że edukacja i podnoszenie umiejętności są podstawą konkurencyjności ekonomicznej i dobrych wyników na rynku pracy.

Warto jeszcze zwrócić uwagę na dwie istotne kwestie związane z reprezentowaniem interesów na forum partnerstwa.

Po pierwsze, partnerstwa dają unikalną szansę na neutralizowanie napięć i wypracowanie porozumienia w przypadku sprzecznych interesów poszczególnych partnerów. Na przykład Izby Handlowe mogą mieć mieszane opinie co do niektórych aspektów terytorialnych paktów zatrudnienia. Z jednej strony, dostrzegają potrzebę aktywizowania środków rynku pracy na rzecz zwalczania i zapobiegania długoterminowego bezrobocia, z drugiej strony obawiają się jednak niektórych aktywnych działań, na przykład tworzenia „przedsiębiorstw włączających”, które mogą zakłócić konkurencję w sektorze firm prywatnych. Organizacje pozarządowe nie tylko otrzymują wsparcie finansowe na realizację swoich programów, ale są również zwolnione z konieczności płacenia podatku na rzecz urzędu miasta. Uczestnicy paktu powinni więc wyraźnie określić wspólne cele i włączyć do współpracy przedstawicieli firm z sektora prywatnego tak, jak to ma miejsce w Tyrolu. Nie wszystkie partnerstwa radzą sobie z tym równie skutecznie. W Przedarulanii na przykład Izba Handlowa jest biernym partnerem, w Karyntii z kolei promuje projekt nie będący częścią planu działań partnerstwa. W obu przypadkach działania organizacji pracodawców i poszczególnych przedsiębiorstw są ukierunkowane przede wszystkim na rzecz indywidualnych projektów, zamiast szerzej – na realizację całościowego planu działań. W takich sytuacjach jedynym wyjściem jest wspólne przeanalizowanie punktów zapalnych i sprzecznych interesów w  poszukiwaniu jednoczącego celu nadrzędnego. Unikanie rozmów na trudne, często sporne tematy i koncentrowanie się wyłącznie na obszarach, w których łatwo osiągnąć porozumienie neguje sens istnienia partnerstwa, którego istotą jest wypracowanie prawdziwego konsensusu satysfakcjonującego dla wszystkich stron.

Drugim istotnym zagadnieniem jest potrzeba reprezentowania interesów szerokiego spektrum partnerów społecznych, nie tylko kluczowych organizacji. W Karyntii na przykład początkowo działania partnerstwa zdominowały publiczne służby zatrudnienia i samorząd landu. W takich przypadkach istnieje obawa, że dominacja niektórych partnerów wynikająca z ich większego zaangażowania i aktywności może wpłynąć na cele i kierunki działania całego paktu, czasem wbrew obiektywnym potrzebom lokalnej społeczności. Należy więc starać się włączać do współpracy wszystkich partnerów, wskazać im korzyści wynikające z rzeczywistego zaangażowania się w prace partnerstwa i promować wszechstronny, całościowy plan działań.

Strategia, zintegrowane podejście i długoterminowa perspektywa

Wiele partnerstw opracowując plan pracy, stara się myśleć w długoterminowej perspektywie, wykorzystując wiedzę i doświadczenie wszystkich partnerów podczas formułowania wspólnej strategii. Takie podejście przynosi lepsze rezultaty i pozwala na szerszy zakres działań.

W Tyrolu na przykład partnerzy przeszli ze współpracy przy realizacji projektów na współpracę opartą na tworzeniu programów. Dawniej publiczne służby zatrudnienia na poziomie landu musiały prosić o dofinansowanie ze strony władz prowincji w przypadku każdego indywidualnego projektu. Dzisiaj akceptując plan pracy partnerstwa, samorząd landu akceptuje jednocześnie proponowane działania i dalsze negocjacje w trakcie ich realizacji stały się zbędne. W tym samym landzie konsultacje dotyczące strategii rozwoju  odbywają się przy udziale samorządu prowincji, partnerów terytorialnego paktu zatrudnienia oraz organizacji rozwoju regionalnego na poziomie lokalnym. Pogłębiona współpraca wertykalna umożliwiła wypracowanie spójnych zadań celowych i pozwoliła na wykorzystanie wiedzy i doświadczenia wszystkich partnerów. Powstała w rezultacie tej współpracy strategia integruje zagadnienia z dziedziny rynku pracy, innowacyjności, technologii i marketingu.

Lokalne potrzeby

Jedną z ważniejszych korzyści wynikających z tworzenia lokalnych partnerstw jest fakt, że dostosowują one narodowe polityki i programy do lokalnych potrzeb. W partnerstwie Berndorf na przykład pogrupowano potrzeby szkoleniowe lokalnych przedsiębiorstw i zmodyfikowano pod tym kątem istniejące standardowe moduły warsztatowe. W Tyrolu lokalni działacze zaangażowani w tworzenie planu pracy partnerstwa zostali zaproszeni do uczestnictwa w grupach roboczych opracowujących strategię rozwoju całego landu, a także wzięcia udziału w ankiecie dotyczącej potrzeb miejscowej społeczności w temacie usług.

Innowacyjne projekty lokalne czasem stawały się nawet źródłem inspiracji dla programów narodowych. Na przykład pomysł organizacji pozarządowych w Przedarulanii, aby młodych bezrobotnych ludzi zatrudnić na rok w sektorze leśnym został przejęty przez Ministerstwo Pracy i realizowany w całym kraju pod nazwą „Action 8000”. Partnerstwo ma większą łatwość w inicjowaniu ciekawych projektów z uwagi na swoją neutralność. Zaakceptowane pomysły poszczególnych członków paktu są realizowane przez wszystkich partnerów a nie wyłącznie pomysłodawców. Takie „anonimowe” pochodzenie projektu spotyka się najczęściej z mniejszym oporem społecznym, niż w przypadku, gdyby jego autorem była konkretna organizacja reprezentująca określoną grupę interesów.

Innowacyjność nie ogranicza się wyłącznie do tworzenia nowych usług czy produktów. Może również odnosić się do wewnętrznej struktury i zarządzania przedsiębiorstwami: w Tyrolu częścią planu pracy jest ułatwianie firmom dostępu do nowych rynków, a w Berndorf promowane jest ustawiczne szkolenie pracowników.

Innowacyjność może również dotyczyć całych obszarów geograficznych, o czym świadczą następujące przykłady: w Tyrolu promowana jest współpraca pomiędzy lokalnymi firmami, wprowadza się także nowe formy organizacji pracy poprzez zwiększanie elastyczności jej czasu oraz łączenie różnych okresów pracy sezonowej w celu zagwarantowania pracownikom ciągłości zatrudnienia na przestrzeni roku. W Przedarulanii prywatne przedsiębiorstwa wciągane są do współpracy przy realizacji projektów partnerskich, co ma na celu wyrównywanie szans sektora prywatnego podczas konkurencji z projektami rynku pracy – jedna z lokalnych firm przeprowadza zbiórkę używanej odzieży w caritasowym projekcie recyclingu ubrań, inne współpracują przy recyclingu mebli. Partnerstwo w Przedarulanii uświadamia jednocześnie przedsiębiorstwa z sektora prywatnego, że mogą one korzystać z takich samych publicznych dotacji o ile będą realizować projekty na rynku pracy podobne do tych przeprowadzanych przez organizacje pozarządowe. W Tyrolu z kolei partnerstwo oferuje wyłącznie usługi i produkty niszowe, których nie dostarczają miejscowe firmy.

Budowanie potencjału

Partnerstwa przyciągają organizacje oraz pojedyncze osoby, które chcą aktywnie działać na lokalnym rynku, znając jednocześnie jego potrzeby. W ten sposób buduje się potencjał instytucjonalny lokalnej społeczności zwłaszcza, jeżeli partnerzy są gotowi uznać szersze cele partnerstwa i korzystać nawzajem ze swoich doświadczeń. Zaangażowanie lokalnych podmiotów widać najwyraźniej w przypadku konkretnych projektów, takich jak na przykład rewitalizacja wioski Tarrenz w Tyrolu. W ramach partnerstwa łatwiej jest walczyć z postawą rezygnacji i przekonywać różne podmioty, że wspólnymi siłami mogą zmienić swoje bezpośrednie  otoczenie na lepsze.

Wymiana wiedzy i doświadczeń, w jakiej uczestniczą partnerzy, stanowi cenną lekcję na przyszłość. Na przykład w Przedarulanii organizacje biznesu prowadzą warsztaty na temat zarządzania jakością. W Berndorf publiczne służby zatrudnienia organizują spotkania firm z różnych branż i sektorów współpracujących przy realizacji wspólnego projektu. Kolejnym przykładem są akcje pilotażowe, które powstały w oparciu o doświadczenia zdobyte w innych miejscach. Pozytywnie oceniony pilotażowy projekt środowiskowy w Tyrolu został następnie zrealizowany w dwóch pobliskich partnerstwach. W Przedarulanii dwanaście organizacji pozarządowych stowarzyszonych w ramach partnerstwa postanowiło poddać się zewnętrznej ocenie, dokonanej przez jedną, wyłonioną w przetargu firmę. W trakcie warsztatów na temat innowacji zainteresowane NGO oraz prywatne firmy miały możliwość wspólnego przedyskutowania rezultatów działań.

Doradztwo

W austriackim systemie partnerstw znaczącą rolę odgrywają firmy doradcze i inne organizacje działające na rzecz rozwoju regionalnego. Oferują one konsultacje na poziomie lokalnym, a w zasadzie na wszystkich poziomach poniżej landu, są elastyczne i mają dobre relacje z agencjami zaangażowanymi w regionalny rozwój gospodarczy i politykę rynku pracy. Część z nich to instytucje współpracujące z publicznymi służbami zatrudnienia, które oddziaływają przede wszystkim na politykę zatrudnienia. Niektóre firmy doradcze są związane z biurem prezydenta i wywierają wpływ na rozwój regionalny. Większość z nich ma siedziby na poziomie landu i pod wspólnym szyldem tworzy sieć na poziomie federalnym.

Wiele organizacji działających na rzecz rozwoju regionalnego powstało na poziomie dzielnicowym. Zarządzają one funduszami niektórych programów strukturalnych Unii Europejskiej, czasami również współtworzą lokalne strategie rozwoju regionalnego w oparciu o cele nakreślone przez magistraty. Tego rodzaju organizacje mogą się okazać kluczem do sukcesu partnerstw. W Tyrolu, gdzie są trzonem terytorialnego paktu zatrudnienia, stanowią pomost pomiędzy celami stawianymi przez urzędy miasta a celami samorządu landu. Dzięki nim udaje się osiągnąć większą spójność celów, a w rezultacie wypracować zintegrowaną, dalekosiężną strategię. Koordynacja działań prowadzi również do wymiany doświadczeń i dobrych praktyk oraz powstawania sieci kontaktów.

Firmy doradcze i organizacje działające na rzecz rozwoju regionalnego są w Austrii szczególnie ważne z uwagi na specyfikę krajowego systemu. Po pierwsze, przeważająca większość zarządów miast jest tu bardzo mała, z ograniczoną liczbą personelu i bardzo skromnym zatrudnieniem w agendach rozwoju regionalnego. Dzielnicowe publiczne służby zatrudnienia koncentrują się głównie na wdrażaniu programów rynku pracy. Poniżej poziomu landu nie istnieje instytucja, która zajmowałaby się prowadzeniem polityki rynku pracy. Firmy doradcze pomagają zapełnić tę lukę. Poza tym, podkreślają one potrzebę dobrego zarządzania i wagę ekspertyz technicznych w skutecznym planowaniu i realizowaniu polityk.

Nowe miejsca pracy

Mierzalną korzyścią z istnienia partnerstw jest powstawanie nowych miejsc pracy i rozwój działalności gospodarczej. W Przedarulanii i Tyrolu bezrobotni znaleźli zatrudnienie w usługach dla gospodarstw domowych, przy produkcji mebli ogrodowych, ubrań, urządzeń elektrycznych, recycligu mebli czy też w projektach środowiskowych albo energetycznych. W Przedarulani prowadzono też seminaria z zarządzania, a w Tyrolu zachęcano bezrobotnych do zakładania własnych firm, między innymi przeprowadzając badania rynkowe.

Niektóre partnerstwa położyły szczególny nacisk na zwalczanie długoterminowego bezrobocia. Celem partnerstwa w Przedarulanii jest doprowadzenie do powstania 200 tymczasowych miejsc pracy dla osób długotrwale pozostających bez pracy oraz zredukowanie długoterminowego bezrobocia o 20 procent. Jednocześnie długoterminowe bezrobocie nie jest jedynym ani największym problemem na tym obszarze. Za równie ważne kwestie można by uznać sezonowe zatrudnienie, możliwość znalezienia pracy na część etatu przez kobiety, przystosowywanie się do zmian na rynku pracy, rozwój kwalifikacji zawodowych czy też elastyczność rynku pracy.

Jednak na niektórych obszarach koncentrowanie się na długoterminowym bezrobociu jest błędem. Na przykład w Tyrolu jedynie 7 procent bezrobotnych to osoby długo pozostające bez pracy. Jednak projekty skierowane na zwalczanie długoterminowego bezrobocia cieszą się dużą popularnością z kilku względów - są na nie przeznaczane relatywnie duże środki finansowe, partnerzy projektu mają zazwyczaj doświadczenie w tej dziedzinie, a efekty tego rodzaj projektów są najbardziej widoczne.

Pieniądze

Powstanie i działanie terytorialnych paktów zatrudnienia w Austrii subsydiował Europejski Fundusz Społeczny. W latach 2000-2006 budżet wykorzystany na koordynację i organizację partnerstw wynosił przeciętnie 200 tysięcy euro w przeliczeniu na jeden regionalny pakt rocznie. Z kolei budżet paktów przeznaczony na realizację działań i grupy docelowe wyniósł około 200 tysięcy euro w pierwszym roku ówczesnej perspektywy budżetowej i około trzech i pół raza więcej w ostatnim, 2006 roku. W nowej perspektywie budżetowej na lata 2007 – 2013 terytorialne pakty zatrudnienia będą w dalszym ciągu dofinansowane z EFS, a także przez Austriackie Federalne Ministerstwo Gospodarki i Pracy.

W regionach programy według potrzeb

W zależności od charakteru obszaru objętego terytorialnym paktem zatrudnienia i problemów tam przeważających, partnerstwa w różnych landach definiowały na przestrzeni lat różne cele i zadania.

W roku 2006 na przykład w Burgenlandzie skoncentrowano się na szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe, wspierano umiejętności przystosowania się do strukturalnych zmian, promowano współpracę w sąsiednimi Węgrami oraz większą integrację z regionalnymi organizacjami partnerskimi (na przykład organizując spotkania przy okrągłym stole). Ważnym elementem działań paktu w Karyntii były z kolei subsydia i przedsiębiorstwa społeczne. Organizowano też opiekę nad dziećmi, szkolenia zawodowe dla młodych ludzi i warsztaty podnoszące kwalifikacje zawodowe osób już pracujących. W Karyntii zrealizowano również projekt „Nowa Praca” oraz szkolenia w dziedzinie ITC „cont@ct.us”.

W Dolnej Austrii w ramach paktu zakładano przedsiębiorstwa społeczne, zapewniano usługi doradcze i szkolenia, opiekę nad dziećmi, a także starano się połączyć działania wynikające z polityki rynku pracy z polityką strukturalną. Tworzono też fundacje pracy (Arbeitsstiftungen) działające na rzecz osób dotkniętych grupowymi zwolnieniami, restrukturyzacją przemysłu i upadkiem przedsiębiorstw. Ich głównym zadaniem było niedopuszczenie do długiego pozostawania tych osób bez pracy. Fundacje działały jednocześnie na rzecz kilku firm przechodzących podobne problemy restrukturyzacyjne. Do końca 2006 roku w całej Austrii było 47 fundacji pracy.

W Górnej Austrii wiele projektów było skierowanych do młodych ludzi z problemami w nauce, często pochodzących ze środowisk zagrożonych marginalizacją. Organizowano doradztwo dla osób pragnących uruchomić własną działalność gospodarczą, warsztaty podnoszące kwalifikacje zawodowe i uczące nowego rzemiosła. Popularne w tym regionie były również przedsiębiorstwa społeczne. Powstawały tam również programy implacement, realizowane przez fundacje pracy, polegające na szkoleniu bezrobotnych pod kątem konkretnych potrzeb firm uczestniczących w projekcie. Jednym z modułów były zawsze praktyczne warsztaty odbywające się w firmie potencjalnego pracodawcy.

Partnerstwo w Salzburgu realizowało społeczno-ekonomiczne projekty zatrudnienia dla osób długotrwale bezrobotnych, doradztwo dla kobiet, młodych ludzi oraz osób starszych, projekty skierowane na wyrównywanie szans kobiet i starszych osób na rynku pracy (n.p. „Młode kobiety i technologia”, „Starszy pracownik - trenerem”).

Terytorialny pakt zatrudnienia w Styrii starał się koordynować założenia strategiczne i działania, zwłaszcza te na rzecz osób starszych i niepełnosprawnych, rozwijać dialog pomiędzy partnerami oraz innymi paktami, integrować różne polityki i usprawniać działania informacyjne oraz public relations.

W Tyrolu w ramach partnerstwa koordynowano oferty szkoleń i doradztwa zawodowego, wypracowywano standardy projektów zatrudnienia, tworzono przedsiębiorstwa społeczne i oferowano konsultacje zawodowe.

W Przedarulanii przeprowadzano innowacyjne projekty w dziedzinie polityki rynku pracy, oferowano doradztwo zawodowe oraz miejsca pracy dla młodych osób, opracowywano badania i ekspertyzy dotyczące bieżących i przyszłych wyzwań regionalnego rynku pracy i polityki zatrudnienia.

W Wiedniu powstałe z inicjatywy partnerstw fundacje pracy realizowały programy implacement, a także programy outplacement, łagodzące skutki zwolnień grupowych zarówno dla pracowników, jak i dla całej firmy. Zwalnianym pracownikom pomagano w odnalezieniu się na zewnętrznym rynku pracy i pokonaniu stresu, wywołanego utratą dotychczasowego zatrudnienia. Opracowano tu również „Ponadregionalną strategię Zatrudnienia Wiedeń – Bratysława”.

Dobre praktyki o zasięgu narodowym

• Partnerstwo na rzecz starszych

W 2005 roku terytorialne pakty zatrudnienia postanowiły wspólnie zająć się sytuacją starszych osób na rynku pracy. Bezrobocie w grupie wiekowej pomiędzy 55 a 64 rokiem życia wynosiło wtedy prawie 32 procent. Pragnąc ułatwić starszym ludziom znajdywanie pracy oraz zapobiec zwalnianiu starszych pracowników pakty zjednoczyły swoje siły i utworzyły ogólnonarodowe partnerstwo „TEP-EQUAL-Elderly”. Porozumienie w tej sprawie podpisały wszystkie austriackie regionalne pakty zatrudnienia. Celem projektu jest dostrzeżenie i wykorzystanie potencjału starszych pracowników, których doświadczenie zawodowe może stanowić cenny kapitał dla firm, zdefiniowanie odpowiednich metod działania oraz znalezienie instytucji, organizacji, grup doradczych i partnerów społecznych posiadających know-how niezbędny do praktycznej realizacji tych działań. Przy pomocy nowego instrumentu, tak zwanych „planów dla seniorów” (elderly plans) poszukiwane i testowane są rozwiązania ułatwiające starszym pozostanie lub znalezienie miejsca na rynku pracy. W ramach projektu utworzono stronę internetową www.elderly.at. Ostatnio partnerstwo opracowało również Zieloną Księgę, zawierającą strategię poprawy sytuacji starszych na rynku pracy, adresowaną do terytorialnych paktów zatrudnienia i innych partnerów, a także polityków, służb publicznych, czy przedsiębiorstw. W konsultacjach dotyczących konkretnych rekomendacji wzięli czynny udział różni partnerzy ze wszystkich sektorów na poziomie lokalnym, regionalnym i narodowym.

• Gender Mainstreaming

Terytorialne pakty zatrudnienia dostrzegają wagę polityki gender mainstreaming (włączania perspektywy równości płci na wszystkich poziomach i etapach decyzji politycznych przez wszystkich uczestników życia politycznego zaangażowanych w kształtowanie polityki ) i uwzględniają ją w swoich planach i projektach. Eksperci do spraw gender mainstreaming są partnerami paktów. Przed uruchomieniem konkretnych środków zaradczych terytorialne pakty zatrudnienia przeprowadzają analizy warunków, jakie mają kobiety i mężczyźni w danym obszarze. Dodatkowo, wszystkie pakty opracowały wspólny projekt w tej dziedzinie, definiując sześć zasad i instrumentów gender mainstreaming w ramach terytorialnych paktów zatrudnienia. W ten sposób powstała strategia, zawierająca m.in. wspólną definicję gender mainstreaming oraz zbiór drażliwych zagadnień związanych z tą kwestią.

• Wielka konsolidacja

W latach 2004 – 2006 terytorialne pakty zatrudnienia wspólnie wypracowały plan konsolidacji „STEPs”, polegający na porównywaniu doświadczeń wszystkich członków partnerstwa. Jego celem było stopniowe wprowadzenie w życie rekomendacji wynikających z ewaluacji działań paktów. W trakcie procesu narodowej konsolidacji, partnerstwa miały szansę przeanalizować systemy zarządzania paktami, przyjrzeć się wnikliwie strukturom współpracy i koordynacji, zdefiniować podstawowe warunki współpracy, doprecyzować role i zadania poszczególnych partnerów, a także opracować ulepszony system dokumentacji na podstawie monitoringu i samo-oceny. Konsolidacja ułatwiła również pozycjonowanie partnerstw oraz wizualizację rezultatów terytorialnych paktów zatrudnienia.

Dobre praktyki o zasięgu ponadnarodowym

Od 2004 roku austriackie terytorialne pakty zatrudnienia należą do międzynarodowej sieci: Forum na rzecz Partnerstwa i Samorządu Lokalnego OECD LEED (OECD LEED Forum on Partnerships and Local Governance), które zostało utworzone przez program OECD LEED oraz austriackie Ministerstwo Gospodarki i Pracy. Zadania forum realizuje Biuro Forum znajdujące się w Wiedniu, a prowadzone przez Centrum Innowacji Społecznej oraz OECD LEED Centrum Rozwoju Lokalnego. Celem forum jest wymiana wiedzy i doświadczeń poszczególnych partnerów, jak również przekazanie doświadczeń z działania partnerstw lokalnym działaczom i decydentom. Na początku 2007 roku, w sieci zjednoczonych było około 2600 partnerstw z 45 krajów świata. Ostatnie działania Forum polegały na uaktualnieniu sieci kontaktów, doradztwie strategicznym i wymianie informacji: zorganizowaniu corocznego zjazdu, cyklu seminariów dotyczących budowania potencjału instytucjonalnego, a także publikacji serii broszur prezentujących różne modele partnerstw terytorialnych.

Podsumowanie

Dzisiaj terytorialne pakty zatrudnienia są ważnymi instytucjami na austriackim rynku pracy i polityki zatrudnienia. Za sprawą partnerstw wzrósł udział różnych graczy w kształtowaniu polityki zatrudnienia i rynku pracy, zacieśniły się związki pomiędzy obszarami polityk na poziomie regionalnym, sub-regionalnym i lokalnym. Partnerstwa przyczyniły się również do wypracowania spójnych celów rynku pracy i polityki gospodarczej, a także do wzrostu efektywności, wydajności i przejrzystości polityki rynku pracy. Jednak wiele pozostało jeszcze do zrobienia, na przykład w zakresie lepszej integracji grup wykluczonych społecznie, podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz wyeliminowania dyskryminacji kobiet. Z uwagi na swój potencjał, a zwłaszcza umiejętność pośredniczenia pomiędzy rynkiem pracy a systemem opieki społecznej, terytorialne pakty zatrudnienia będą w dalszym ciągu działać na rzecz rozwoju regionalnych rynków pracy w latach 2007 – 2013, przy współfinansowaniu unijnych środków.

Opracowała: Agnieszka Ostrowska


Źródła:
Local Partnerships for Better Governance, OECD, 2001.
Hugh Mosler, Decentralizacja polityki zatrudnienia i nowe formy zarządzania: podejmując wyzwanie odpowiedzialności. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa, 2003.

TEP Balance 2000-2006, TEP News, No 9, April 2007

Dirk Maier, Jana Machačová, Partnerships for strengthening labour market policies and social inclusion. Bruksela, 2006

Territorial Employment Pacts in Austria, www.pakte.at

Thematic Evaluation of the Territorial Employment Pacts, Final Report to Directorate General Regional Policy, 2002