Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Po co komu Equal?

Equal to nadzwyczajny program, inny niż wszystkie. Realizowany w ramach Partnerstw na Rzecz Rozwoju skłania do współpracy pracodawców i związkowców, księży i wykluczonych, naukowców i panie domu. Jest w nim coś magicznego, co przywraca ludziom nadzieję i wiarę w siebie.

 

Współfinansowany z EFS Equal to laboratorium, w którym wypracowuje się i przetestowuje – po to, by je upowszechniać, wiele nowych rozwiązań i narzędzi służących zwalczaniu wszelkich form dyskryminacji i nierówności na rynku pracy. Dotyczy tych, którym na tym rynku trudno i bardzo trudno: osób starszych, po pięćdziesiątce i młodych, bez kwalifikacji, zagrożonych wykluczeniem i już wykluczonych z powodu nędzy, bezdomności, choroby psychicznej lub konfliktu z prawem, bezrobotnych z restrukturyzowanych zakładów, byłych sportowców i kobiet, które nigdy zawodowo nie pracowały. W skład partnerstw wchodzą różnego typu instytucje i organizacje, które chcą razem współdziałać, w celu rozwiązywania konkretnych problemów związanych z nierównością i dyskryminacją na rynku pracy. Aby wypracować jak najlepsze rozwiązania, partnerstwa ze wszystkich krajów UE prowadzą ponadnarodową współpracę – wymieniają się doświadczeniami i promują swoje rozwiązania. W działaniach i decyzjach partnerstw uczestniczą osoby z grup dyskryminowanych, mające problemy z integracją zawodową i społeczną.

 

W Polsce działa 99 partnerstw, które wypracowały i testują innowacyjne narzędzia służące zwalczaniu dyskryminacji na rynku pracy w pięciu różnych obszarach. Tak na przykład poszukiwaniem nowych metod aktywizacji zawodowej dyskryminowanych osób starszych zajmuje się 11 partnerstw. W ich realizację zaangażowane są związki zawodowe, organizacje pracodawców, firmy prywatne, instytucje samorządowe oraz organizacje międzynarodowe.

 

Szanse dla boomersów

Doświadczenia programu Equal w tym właśnie obszarze omawiano (w lutym br.) – z udziałem przedstawicieli partnerstw – na seminarium „50+ na rynku pracy” zorganizowanym przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (zarządza ono EFS, z którego współfinansowano Equal). Temat jest niezwykle aktualny, wręcz gorący, gdyż utrzymanie dotychczasowej sytuacji, czyli wczesnej dezaktywizacji zawodowej Polaków grozi zapaścią całego systemu emerytalnego. W Polsce spośród osób pomiędzy 55 a 64 rokiem życia pracuje mniej więcej co czwarta (ok. 28 proc.). W UE ponad 43 proc. Zwiększenie zatrudnienia 50-latków jest niezbędnym kołem ratunkowym, jeśli zważyć zachodzące na rynku pracy zmiany i tendencje demograficzne. Z jednej strony migracja, spadek dzietności i spadek liczby osób między 18. a 44. rokiem życia, z drugiej wzrost populacji w wieku 45-64 lata. W 2030 r. będą one stanowić prawie połowę ludności. Już w 2010 r. ludzi po sześćdziesiątce będzie 7,5 mln, w tym ponad pół miliona (508,3 tys.) to osoby w wieku 85 lat i więcej. W 2030 r. liczba tych pierwszych zwiększy się do 10,6 mln, co piąty będzie miał po osiemdziesiątce. Spadnie też, do 35,6 mln, liczba ludności (w 2005 r. ponad 38,1 mln). Do wieku emerytalnego zbliża się „pokolenie boomersów”, czyli pierwszego powojennego wyżu (boomu) demograficznego.

 

Na początku transformacji mieli trzydzieści parę lat, dziś są w grupie 40+ i 50+. W tamtym okresie pracownicy w tym wieku byli z góry skazani „na odstrzał”, stali się pierwszymi ofiarami transformacji w masowej skali. „Wypychano” starszych z upadających i restrukturyzowanych fabryk i instytucji, by chronić młodszych i ich miejsca pracy. To dla nich wymyślono wcześniejsze emerytury, a potem zasiłki i świadczenia emerytalne. Zasiłki parę lat temu zlikwidowano, świadczenia pozostały. Była to i jest nadal instytucjonalna osłona i amortyzator społecznych niepokojów. I, być może, jedyne wówczas wyjście z sytuacji – wybór mniejszego zła. Na starcie w transformację nie poszukiwano (a może go nie było?) innego sposobu, jednak w miarę upływu lat dezaktywizacja określana jako transformacyjna zaczęła mocno doskwierać, a obecnie staje się – obok migracji zarobkowej – problemem nr 1 polskiego rynku pracy. System transferów społecznych (wcześniejsze emerytury, renty, świadczenia) ocenia się coraz bardziej krytycznie, widząc w nim, często niesłusznie, główny czynnik instytucjonalnej zachęty do wczesnej dezaktywizacji zawodowej. Jednak restrukturyzacja przemysłu i gospodarki nie została jeszcze zakończona, a proces „wypychania” starszych za bramę pod osłoną świadczeń wciąż ma miejsce1). Na seminarium zastanawiano się, jak go powstrzymać, jak pokonać mit wczesnej starości: za starzy na pracę, za młodzi na śmierć – tak najczęściej postrzega się ludzi po pięćdziesiątce i starszych, przed emeryturą.

 

Wśród ludności w wieku 50-59/64 lata, renty, wcześniejsze emerytury i świadczenia przedemerytalne pobiera ok. 3 mln osób, szacuje się ponadto, że w szarej strefie pracuje ok. 600 tys. osób i ok. 400 tys. osób, głownie kobiet, pozostaje w domu m.in. z racji opieki nad dziećmi bądź niepełnosprawnymi. Obecny na seminarium dr Michał Boni, szef doradców premiera przekonywał, że tę strategię bierności musimy zastąpić strategią aktywności, trzeba więc upowszechniać znane na Zachodzie pojęcie i tworzyć warunki do tzw. silver economy, promować zatrudnienie oraz zarządzanie wiekiem w firmach i instytucjach, także sfery budżetowej. Temu ma służyć rządowy program aktywizacji osób po pięćdziesiątce „Solidarność pokoleń 50+”, w którym przewidziano spore środki na szkolenia i pomoc państwa dla przedsiębiorstw zatrudniających starszych pracowników. W tę rządową strategię wpisują się wypracowane w ramach Equal dobre praktyki i przetestowane narzędzia powstrzymujące przed wczesną dezaktywizacją osób nierówno traktowanych i dyskryminowanych ze względu na wiek. Jeśli uda się wdrożyć tę strategię i pomysły z Equal zawodowe losy pokolenia boomersów nie będą – być może – przypominać losów ich poprzedników. Boomersi mogą wykorzystać stworzone im szanse i nie dadzą się „wypchnąć” z pracy, nie będą uciekać na emerytury – pomostówki, bądź pod parasol takich czy innych świadczeń przedemerytalnych. Equal pokazuje, że można inaczej. Oto przykłady:

 

Partnerstwo MAYDAY - model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec zmian strukturalnych w gospodarce. Projekt ma na celu zwiększenie zdolności dostosowawczych pracowników w wieku 50+ zatrudnionych w sektorze okrętowym i dyskryminowanych ze względu na wiek i kwalifikacje niedostosowane do wymagań pracodawców. Wnioskodawcą, administratorem i głównym partnerem jest NSZZ „Solidarność” region gdański. W skład partnerstwa wchodzą także WUP w Gdańsku, Forum Okrętowe (pracodawcy), Akademia Morska i Politechnika Gdańska, Centrum Techniki Okrętowej oraz Sekcja Krajowa Przemysłu Okrętowego NSZZ „S”.

- MAYDAY to kopalnia pomysłów, my ten projekt wymyśliliśmy i ciągniemy – mówi Stanisław Gatz, koordynator ds. projektów unijnych gdańskiego regionu „S”. Na początku mało kto wierzył w ten pomysł, dziś ludzie biją się o szkolenia, a rząd zaprosił nas do współpracy przy programie „Solidarność pokoleń 50+”.

 

Zaczęło się od prezentacji założeń projektu i przekonywania na spotkaniach w Gdyni i Gdańsku, że pracownik – niezależnie od wieku i stanowiska, czy prezes stoczni czy spawacz, musi się uczyć przez całe swoje zawodowe życie, uaktualniać kwalifikacje i zdobywać nowe umiejętności. Ta edukacyjna agitacja objęła w sumie tysiąc osób i okazała się bardzo skuteczna. Dzięki projektowi stworzony został system wsparcia dla pracowników, pracodawców i kadry zarządzającej – szkolenia, praktyki zawodowe i doradztwo. Program kilkuset kursów i szkoleń (w sumie ok. 600) jest ściśle dostosowany do potrzeb pracowników z sektora okrętowego. Ci, którzy „dotknęli się” tego projektu, bardzo się do niego zachęcili. – Mimo zaawansowanego wieku dałem się namówić i poszedłem na kurs Excela” – mówi jeden z pracowników Stoczni Gdynia. – Kursy komputerowe sprzedają się bardzo dobrze. Ludzie są tak ambitni, że nawet ci po zawodówkach chcą się uczyć komputera i języków – komentuje Dariusz Adamski, lider „S” w Stoczni Gdynia, szef sekcji krajowej przemysłu okrętowego „S”, która – jak już wspomniałam – bierze udział w projekcie MAYDAY.

 

W polskich stoczniach większość zatrudnionych pracuje w szczególnych warunkach i w szczególnym charakterze. Tylko w Stoczni Gdynia jest ok. 3,5 tys. takich osób. Po 25 latach, a nierzadko wcześniej, następuje kres ich kariery i spawacz, monter bądź inżynier dostaje stosowne zaświadczenie lekarskie. Odbiera je jak wyrok, to gorsze niż dyscyplinarka, bo z niej można człowieka wybronić, a z tego nie – mówi Adamski. Wcześniejsza emerytura to dużo mniejsze pieniądze, więc stoczniowcy się do niej nie palą, ta normalna – jeszcze daleko. Stąd pomysł związkowców, aby pracodawca był zobowiązany do szkolenia i przekwalifikowywania pracowników starszych w zamian za ulgi podatkowe bądź inne.

 

To musi być rozwiązanie systemowe, ustawowe, wpisane – być może – nawet do Kodeksu pracy – uważa Adamski. Z jednej strony obowiązek, z drugiej marchewka.

 

Aby 3,5 tys. ludzi pracowało przy budowie statków, 1,5 tysiąca musi im przygotowywać robotę. W stoczniach jest całe potężne zaplecze: sfera obsługi produkcji, część magazynowa itp. Ze spawacza z lekarskim „wyrokiem” można zrobić dobrego elektryka, z montera kadłubowego – tokarza, jednak bez odpowiedniego szkolenia jeden i drugi nie dotrwa do swojej normalnej emerytury, zostanie młodym emerytem.

 

Rozwiązanie to ma sprzyjać kształtowaniu nawyków edukacji ustawicznej właśnie w duchu Equala – uważa Stanisław Gatz. W ramach projektu – informuje – testowany jest inny system szkolenia tzw. mentoring. Tego dotyczy porozumienie podpisane w ramach projektu ze Stocznią Gdańską. Odpowiednio przeszkoleni starsi pracownicy, eksperci w swoich dziedzinach (mentorzy, stąd nazwa), przekazują wiedzę młodszym, mniej doświadczonym kolegom wykorzystując do tego celu także nowoczesne formy komunikacji (czaty, pocztę elektroniczną itp.).

 

Starsi fachowcy muszą pokazać młodszym różne zawodowe sztuczki, podpowiedzieć, co i jak, w razie potrzeby wskazać, gdzie tkwi błąd – komentuje tę kwestię W. Adamski.

 

PARTNERSTWO SOJUSZ DLA PRACY – zintegrowany model utrzymania pracowników 45+ na rynku pracy oparty na metodologii jobcoachingu. Jobcoaching wymyślono w Holandii, jest to metoda pracy z tzw. trudnymi klientami, w tym np. osobami zagrożonymi utratą pracy bądź już mającymi wypowiedzenie. Do Polski trafiła ona właśnie dzięki temu projektowi. Administratorem Partnerstwa realizującego „Sojusz dla pracy” jest UNDP Polska oraz Fundacja Pinel Polska z Krakowa, firma TOP z Warszawy, OPZZ, Zarząd Łódzki Ligi Kobiet Centrum Praw Kobiet w Łodzi, dwa łódzkie szpitale: specjalistyczny im. Madurowicza i miejski im. Jonschera oraz szpital w Pabianicach, Izba Rzemieślnicza w Łodzi i Uniwersytet Łódzki. W projekcie wzięło udział ponad 500 osób, głównie pracowników przemysłu lekkiego i służby zdrowia, w tym osoby zatrudnione w łódzkiej firmie odzieżowej „Wólczanka”, w chwili przystąpienia do projektu będące na wypowiedzeniu.

 

Zwolnienia były spowodowane fuzją Wólczanki z Vistulą i objęły pracowników działu księgowości. Osoby te znalazły się pod opieką jobcoachów, a po wspólnym stworzeniu indywidualnych planów rozwoju, objęte zostały zintegrowanym systemem szkoleń. Pierwsze szkolenia miały na celu wzmocnienie podstawowych umiejętności psychologicznych, takich jak komunikacja, radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych czy motywacja do zmian. Najistotniejsze okazało się trzymiesięczne szkolenie w miejscu pracy, w zakresie księgowości, które umożliwiało zaktualizowanie wiedzy oraz zdobycie wyższych kwalifikacji – mówiła na seminarium Kamila Jeżowska z UNDP, koordynatorka przedsięwzięcia. Większość z 25 osób zwolnionych z „Wólczanki” po zakończeniu udziału w projekcie bardzo szybko znalazło dobrą pracę. Podobnie jak zagrożone zwolnieniem pielęgniarki ze szpitala Jonschera w Łodzi. Miały koło pięćdziesiątki i perspektywę pożegnania się z pracą w szpitalu. Po przeszkoleniu i zdobyciu umiejętności posługiwania się komputerem zostały przeniesione na stanowiska sekretarek medycznych, w tym samym szpitalu. Planowały przejście na wcześniejszą emeryturę, ale dzięki temu odstąpiły od tej decyzji.

 

Niejako „przy okazji” przetestowano dopasowanie szkoleń do możliwości pracownika z jednej strony oraz potrzeb pracodawcy z drugiej. Aby oszczędzić czas dojazdu, część szkoleń prowadzona była w zakładach pracy, mimo, że koszty dojazdu można było refundować z projektu. W szpitalu Jonschera wprowadzono podział 3-tygodniowego szkolenia na czas wygospodarowany przez pracownika oraz czas oddelegowania przez pracodawcę. Szkolenia po godzinach pracy z reguły eliminują kobiety, które „muszą lecieć do domu”. Realizacja projektu rozpoczęła się od rekrutacji kandydatów na jobcoachów – indywidualnych doradców zawodowych. Nie stawiano jakiś specjalnych wymagań (np. ukończone studia psychologiczne), chodziło o to, aby były to osoby otwarte na innych ludzi, chętne do pracy i po 45 roku życia. Zdaniem K. Jeżowskiej ważne jest bowiem również to, aby jobcoach pracujący z osobami „pod pięćdziesiątkę” również był w podobnym wieku. Zna on wtedy realia rynku pracy, ma często podobne do osoby podopiecznej doświadczenia życiowe, które pomagają mu w nawiązaniu kontaktu. Każdemu z przygotowanych już do pracy jobcoachów przydzielono po 15 klientów – tak to się nazywa. Razem z nimi opracowywali oni indywidualne plany rozwoju wyznaczające kierunek dalszej kariery. W ramach projektu zapewniano szkolenia rzeczywiście potrzebne, ale w przyszłości jobcoach będzie musiał wybierać te, na które będzie stać jego podopiecznego. Najskuteczniejsze okazują się szkolenia połączone: zawodowe, komputerowe i psychologiczne. Z badań przeprowadzonych przez pracowników Uniwersytetu Łódzkiego, uczestników projektu, wynika bowiem, że najważniejsze i najtrudniejsze do pokonania są bariery psychologiczne, a nie wyłącznie brak kwalifikacji i to one w dużym stopniu powodują trudności na rynku pracy. Potęguje je także to, że urzędy pracy nie mają dobrych programów dla 45+ i 50+, którymi nie mają czasu się zajmować. Ludzie tracą wiarę w siebie, obawiają się, że przekwalifikowanie nic nie pomoże i – jeśli mogą – uciekają na wcześniejszą emeryturę.

 

Zdaniem realizatorów projektu idealnym miejscem dla funkcjonowania jobcoacha w firmie jest związek zawodowy (związkowcy byli uczestnikami kursów), a jeśli go nie ma, byłoby najlepiej, aby wiedzę z zakresu tej metody miały osoby zatrudnione w dziale kadr bądź zzl (zarządzania zasobami ludzkimi).

 

W łódzkim projekcie 90 proc. uczestników to kobiety i właśnie one pełniły najczęściej funkcje jobcoachów. Głównym rezultatem projektu jest:

  • zintegrowany system szkoleń oparty na metodzie jobcoachu,
  • podręcznik „Pracownicy 45+ w naszej firmie” zawierający opisy dobrych praktyk przetestowanych w łódzkim projekcie i dobrych praktyk w firmach europejskich oraz
  • studia podyplomowe z zakresu zarządzania karierą osób 45+, które zostały uruchomione na UŁ.

Będziemy starali się wypromować ten program studiów również na innych uczelniach – zapowiada K. Jeżowska.

 

Projekt „Sojusz dla pracy” został uhonorowany logo „Europejskiego Roku Równych Szans dla Wszystkich” za propagowanie równości i różnorodności. – Sądzę, że udało nam się rzeczywiście pomóc wielu osobom, które wcześniej były dyskryminowane – ocenia koordynatorka projektu.

 

PARTNERSTWO: DYNAMIZM I DOŚWIADCZENIE - WSPÓLNE ZARZĄDZANIE ZMIANĄ. Celem projektu (zarządza nim Żorska Izba Gospodarcza w Żorach) jest wdrożenie innowacyjnego modelu kształcenia, czyli zmodyfikowanej wersji tradycyjnego mentoringu. Podstawą do jego opracowania były badania dotyczące postaw pracowników: starszych po 50. roku życia i młodszych do 35 lat oraz kadry menedżerskiej przeprowadzone w 30 firmach różnych branż i wielkości z zachodniej części województwa śląskiego. Wzięło w nich udział 300 respondentów. Chodziło o uchwycenie psychologicznych barier międzypokoleniowych, ponieważ główny problem dotyczył tego, czy pracownicy 50+ zaakceptują odwrócenie tradycyjnego podziału ról w układzie mistrz – uczeń, gdzie mistrzem jest starszy doświadczony pracownik, a uczniem młody, wstępujący do zawodu. Dlatego badano owe bariery. Psycholodzy przekonują bowiem, że mechanizm relacji uczeń – mistrz z zaznaczeniem jego pokoleniowego charakteru jest bardzo głęboko i bardzo biologicznie zakorzeniony. Koordynująca prace zespołu psychologów, psycholog Bożena Boruta Gojny przytacza następujący przykład:

 

Farmerzy w Ugandzie łączą uprzężą młode woły ze starszymi. Uprząż nazywa się „jarzmem nauki”. W tak dobranej parze starszy wół ciągnie większy ciężar i ma kontrolę nad zaprzęgiem. Inaczej młody wół chodziłby zbyt szybko lub zbyt wolno. Pod opieką starszego uczy się „chodzenia obok”. Ten niezbyt elegancki model mentoringu pokazuje, jak głęboko i jak bardzo biologicznie zakorzeniony jest mechanizm relacji uczeń – mistrz.

 

Jednak obecnie szybkie pojawienie się nowych technologii i wiedzy o zarządzaniu nie pokrywa się już z wymianą pokoleniową zatrudnionych. Dziś młode pokolenie wkracza do środowiska pracy z nową wiedzą i umiejętnościami w czasie, kiedy starsze pokolenie ma jeszcze dość odległą perspektywę emerytury, posiada doświadczenie, ale nie ma opanowanych „nowości” – zauważa pani psycholog. Powstają napięcia pomiędzy „nową wiedzą z brakiem doświadczenia, a doświadczeniem „nie nadążającym za wiedzą” – stwierdza raport.2)

 

W śląskich badaniach starsi wskazywali na mocne i słabe strony młodych i odwrotnie. Menedżerowie widzieli wady u jednych i u drugich. Jako słabe strony starszych podkreślali m.in. kurczowe trzymanie się posady, dawnych reguł i sposobów działania, zachowania nacechowane poczuciem zagrożenia, niski poziom umiejętności wymienianych jako mocne strony młodych pracowników (np. znajomość języków i technik teleinformatycznych). Słabe strony młodych w oczach kadry to z kolei brak tolerancji, wygórowane oczekiwania (chcą unijnych zarobków), skrajne reakcje w sytuacjach trudnych (słaby – płacze, mocny – krzyczy), mała gotowość słuchania innych (starszych kolegów lub petentów), bałaganiarstwo, spychanie odpowiedzialności itp. Mówiąc o relacjach starzy – młodzi sugerowali, że starsi nie doceniają młodych, a młodzi boją się starszych.

 

W sumie z badań wynika, że osoby w wieku 50+ stanowią w miejscu pracy grupę szczególną, określoną jako właśnie buforową pomiędzy kadrą kierowniczą a młodymi pracownikami. Zdaniem autorów konflikt pokoleń, który w świetle tychże badań bez wątpienia występuje, może być rozrusznikiem korzystnych zmian w firmach.  Wymaga to jednak odpowiedniej strategii zarządzania wiekiem, bowiem pracodawcom opłaca się utrzymanie w firmie starszego pokolenia. Starsi pracownicy czują się związani z zespołem i są wobec niego lojalni. Dla szefów są podporą, wspierają ich znacznie bardziej niż 35-latki, a młodych wspierają bardziej niż szefowie. Pięćdziesięciolatki nie absorbują swoimi potrzebami innych, są nastawieni altruistycznie – z uwagą na problemy młodych i kadry zarządzającej, nie narzucają swojej woli, pozwalają sobą łatwiej kierować, są otwarci na argumenty innych, mniej skłonni do irytacji, mniej drapieżni. Nie eksponują siebie publicznie, w kontaktach są grupą przewidywalną, stabilniejszą życiowo i zawodowo, a także psychologicznie. 3)

 

Te cechy pięćdziesięciolatków, podkreślają autorzy badań, mogą być źródłem rozgoryczenia, wypalenia zawodowego i chęci ucieczki na emeryturę lub rentę przy pierwszej nadarzającej się okazji. Warto temu zapobiegać i wykorzystać walory 50+ dla dobra firmy, ich samych i całego społeczeństwa. Polska nadchodzących lat potrzebuje pracowników powyżej 50. roku życia – przekonują eksperci. Pracująca generacja seniorów to nie obciążenia, ale szanse dla gospodarki, a dyskryminacyjny stereotyp wczesnej starości w połączeniu z chorobliwym kultem młodości działa na niekorzyść nas wszystkich. Obecność na rynku pracy aktywnych zawodowo (i życiowo) pięćdziesięciolatków, a jest ich przeszło 3 miliony, wydaje się niezbędna zwłaszcza obecnie, jeśli zważyć choćby masową migrację zarobkową. A model intermentoringu okazuje się szczególnie przydatny – tam, gdzie go zastosowano, szkolenia przynoszą wymierne korzyści obu grupom: starsi stają się mentorami organizacyjnymi, młodsi, kompetentni w zakresie IT mentorami technicznymi. Korzysta też na tym firma i przedsiębiorca – intermentoring przygotowuje całą organizację do aktywnego inicjowania i wdrażania zmian niezbędnych dla jej rozwoju i konkurencyjności.

 

Jakie „życie po życiu?”

Zważmy jednak, że w marcu 2008, zgodnie z decyzją Komisji Europejskiej, Inicjatywa Wspólnotowa Equal skończyła swój żywot. Wprawdzie, jak twierdzą znawcy problemu, przebija się idea, że powinien nastąpić transfer equalowskich pomysłów i narzędzi do głównego nurtu, czyli programu operacyjnego Kapitał Ludzki, ale nie ma tu żadnego „automatu”,  żadnych procedur. Czy wszystkie partnerstwa zechcą i potrafią postarać się o nowe środki właśnie z PO Kapitał Ludzki? Zaangażowani w Equal przeszli niezłą szkołę, przećwiczyli tę grę i wygrali w pierwszym podejściu, ale musi być także drugie, jeśli projekty mają być kontynuowane. Istnieją obawy, że tylko silni, a to nie znaczy, że najlepsi, przetrwają. Część ciekawych projektów wypracowanych w ramach 99 partnerstw może się nie przebić, będą aplikować o środki, ale finał to Wielka Niewiadoma.

 

W profesjonalnie i ciekawie redagowanym Biuletynie Equal (red. Nacz. Beata Puszczewicz), wydanym przez Fundację Fundusz Współpracy opisano przykłady dobrych equalowskich praktyk, zamieszczono wywiady z koordynatorami projektów (nr 1 z 2008 r.). W wielu wypowiedziach przebija obawa: co dalej?  Jakie będzie i czy będzie „życie po życiu” Equala?

 

* W Łodzi na przykład, długotrwale bezrobotni z dzielnic Widzew i Śródmieście korzystają z lokalnych pracowni aktywności uruchomionych w ramach projektu „Empatia – lokalna solidarność na rzecz równych szans”. Projekt objął ok. 200 osób, bardzo młodych i starszych – tuż przed emeryturą. Niektórzy pozostają bez pracy nawet po kilkanaście lat, więc wiadomo jak ogromnie trudno wydobyć ich z bezrobocia. A jednak, już na pierwszym etapie projektu 58 osób znalazło zatrudnienie. – W pracowniach aktywności, a są one czynne codziennie od 8 do 20-tej, prócz niedziel i świąt, informuje koordynator projektu Henryk Dudek, organizujemy warsztaty aktywnego poszukiwania pracy, uczymy zasad pisania dokumentów aplikacyjnych i prowadzenia rozmowy z pracodawcą, są też dyżury psychologa i indywidualne zajęcia z obsługi komputera. Jeśli ktoś nie ma żadnej wiedzy w tej dziedzinie, może skorzystać z 60-godzinnego kursu (program Word, internet, poczta). Jedna z pracowni mieści się w budynku parafii, druga w budynku należącym do dominikanów. Zarówno proboszcz parafii, jak i dominikanie deklarowali, że udostępnią lokale za darmo, stąd optymizm koordynatora. Rodzi się też kolejny projekt „Empatia 2”, który zakłada kontynuowanie najlepszych praktyk wypracowanych przez ostatnie lata, a więc także i lokalnych pracowni, tym razem w ramach programu Kapitał Ludzki. Niezależni eksperci ocenili, że łódzki produkt może mieć zastosowanie również na obszarach wiejskich. Póki co, nie wiadomo jednak czy przetrwa tam, gdzie się narodził, czyli w Łodzi.

 

* Niepewność przebija także z wypowiedzi innych koordynatorów projektów, że wspomnę choćby o bardzo potrzebnym: „Sportowcy na rynku pracy”. Zagrożenie bezrobociem dotyczy 90 proc. sportowców kończących karierę, a symbolem stała się wicemistrzyni olimpijska w podnoszeniu ciężarów Agata Wróbel, wyjechała do Anglii by pracować w sortowni śmieci. Stąd pomysł powołania w siedzibie Polskiego Związku Koszykówki w Warszawie – Centrum Doradztwa Zawodowego dla Sportowców oraz szkoleń dla 180 byłych sportowców, uczestników projektu (marketing sportowy, animator sportu, menedżer dyscypliny itp.).

Ideałem byłoby, aby Centrum mogło funkcjonować dalej  - przekonuje Marcin Pawul, koordynator projektu. Zespół realizujący projekt, po zakończeniu programu Equal rozwiąże się. Kto wówczas miałby finansować działalność Centrum i wspierać sportowców? - Wszystko jest w rękach decydentów – mówi.

 

Przykłady nadziei, podszytej obawą można by mnożyć. Większość projektów realizowanych przez 99 partnerstw lokalnych, nie tylko opisane wyżej, zasługuje na kontynuację. Są wśród nich prawdziwe perełki, nie wymieniam, gdyż boję się pominąć któryś z projektów zasługujących w pełni na to określenie. Można się pocieszać tym, że tematyka Equal mieści się w całości w PO Kapitał Ludzki. Ale od momentu, gdy ruszył „kapitał”, zdaniem ekspertów z Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, zainteresowanie Equalem wyraźnie spadło.

 

Dzięki środkom unijnym – z EFS i krajowym – z Funduszu Pracy można będzie w najbliższych latach (do 2013 – 2015) przeznaczyć na wsparcie starszych pracowników: 45+ i 50+ aż 8,5 – 9 mln zł. W ramach PO Kapitał Ludzki uznano ich za grupę znajdującą się w szczególnie trudnej sytuacji na rynku pracy. Środki te mają umożliwić zapobieganie wczesnej dezaktywizacji zawodowej przy równoczesnym tworzeniu warunków dla utrzymania osób w tym wieku na rynku pracy. Jeśli chodzi o czterdziesto- i pięćdziesięciolatków, nie będzie można mówić o braku środków. Problem w tym, kto te środki otrzyma i jak je wykorzysta. Dla innych dyskryminowanych na rynku pracy grup nie ma środków w porównywalnej skali, ale są porównywalnie cenne pomysły. Założenie było takie: Equal to nie są pieniądze na walkę z bezrobociem, ale na wymyślanie procedur walki z bezrobociem, nierównym traktowaniem i dyskryminacją określonych osób na rynku pracy. Mamy pomysł, testujemy metody, narzędzia i instrumenty, także w ramach międzynarodowej współpracy partnerstw, sprawdzamy, co działa najlepiej i upowszechniamy. Projekty sprawdzone i skuteczne powinny mieć jakąś priorytetową ścieżkę. Powiem nieco patetycznie: sito nie powinno zgubić diamentów.

 

Irena Dryll

 

Przypisy:

  1. Por. 50+ bez piętna starości, „Nowe Życie Gospodarcze” nr 3, 2008 r..
  2. Raport z badań: Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy. Żory, grudzień 2006. Badania przeprowadziły zespoły socjologów z  Katedry Nauk Stosowanych Politechniki Śląskiej pod kierunkiem prof. J. Misztala i prof. J. Roga oraz psychologów z Polskiego Stowarzyszenia Psychologów Praktyków – koordynator mgr B. Boruta-Gojny, opieka naukowa prof. K. Popiołek.
  3. Młodzi i starzy w firmie. Służba Pracownicza nr 3/2008 r.