Newsletter
Wpisz swój email, aby otrzymywać powiadomienia o nowych informacjach na naszej stronie internetowej.
Analizy partnerstw w OECD

W ciągu ostatnich pięciu lat jednym z priorytetów OECD było wdrażanie partnerskiego programu rozwoju i osiągania wzrostu gospodarczego na rynkach lokalnych.
 
Dzięki współpracy organizacji i pracodawców wiele regionów poprawiło swój status ekonomiczny i konkurencyjność. Partnerstwo niejako wymusza długoterminową współpracę pomiędzy lokalnymi podmiotami, co stymuluje rozwój gospodarczy. Ponadto ułatwia konsultacje, kooperację i koordynację wdrażanych programów i staje się narzędziem lepszego zarządzania. Program partnerskiego rozwoju i osiągania wzrostu gospodarczego na rynkach lokalnych realizowany jest w większości regionów OECD.

Ideę terytorialnego partnerstwa zdefiniowano około 20 lat temu. Była to obiecująca forma pomocy lokalnym społecznościom w zmaganiu się ze specyfiką problemów występujących na ich terenie. Uważano, że partnerstwo może być sposobem na maksymalną mobilizację wysiłków, stanowić środek zaradczy na sytuacje kryzysowe, np.: zamykanie fabryk i zakładów pracy. Planowano, jak w przyszłości będzie wyglądała kwestia lokalnego zatrudnienia i wspierano rozwój inicjatyw gospodarczych.
 
Jednak partnerstwo może także komplikować proces, gdy cele i metody zaangażowanych stron nie uzupełniają się, prowadząc do konfliktu interesów. Wówczas należy działać bardziej elastycznie i mieć jasno wyznaczony zakres odpowiedzialności.
 
Partnerstwo lokalne zostało opisane jednakże jako twór o słabych strukturach. Pozbawione instytucjonalnej i demokratycznej legitymacji, zmagające się z problemem koordynacji zarówno horyzontalnej (pomiędzy partnerstwami) jak i wertykalnej (pomiędzy partnerstwami i rządem centralnym).

Pierwsze eksperymenty - Irlandia
Prekursorem partnerstwa była Kanada, która rozpoczęła wdrażanie programu OECD już w połowie lat 80-tych XX wieku. Jednak w Europie pierwsze kroki w partnerstwie lokalnym stawiano w Irlandii, która zaczęła wdrażać jego ideę w 1991 r. W 12 regionach wprowadzono program wspierania walki z długoterminowym bezrobociem (pomagała jej w tym Unia Europejska). W 1993 r. partnerzy społeczni musieli zmierzyć się z problemem rosnącego bezrobocia. Okazało się, że współpracujące ze sobą lokalne organizacje są skuteczne. Zawierano umowy na szczeblu rządowym, w sektorze prywatnym lub publicznym i zatrudnienie rosło. - Bez partnerstwa osiągnięcie sukcesu w dziedzinie walki z bezrobociem byłoby znacznie bardziej ograniczone - stwierdzają dzisiaj eksperci. - Różne grupy lub indywidualnie działające osoby mogłyby bowiem, nie mając odpowiednich informacji i wsparcia, pomniejszać poważne problemy strukturalne.

W 1994 r. Irlandia rozszerzyła system partnerstwa na 38 regionów. Irlandzkie partnerstwo odegrało ważną rolę jako bodziec do wdrażania reform w administracji publicznej. Potrafiło również wykorzystać ogólnokrajowe plany rozwoju, by lepiej służyły potrzebom lokalnym.

System partnerstwa wyraźnie pobudził zaangażowanie społeczne w latach 90-tych. W 2000 r. w Irlandii powrócono do dobrych doświadczeń uzupełniając je o nową instytucję - zarządy - które określały strategie rozwoju ekonomicznego, społecznego i kulturalnego we wszystkich hrabstwach i miastach. Rolą zarządów jest przede wszystkim koordynacja „zintegrowanego” terytorialnie rozwoju ekonomicznego. Podejmują one długoterminową współpracę. Dzięki temu łatwiej jest zdefiniować wspólne płaszczyzny działalności i wykorzystać wiedzę i doświadczenie lokalnych społeczeństw. W ten sposób odkrywa się nowe możliwości rozwoju, zwiększa się też zdolności do konkurencyjności.

Dążenie do decentralizacji
Czy w ramach poparcia rozwoju zarządzania terytorialnego rząd powinien dążyć do zdecentralizowanej polityki na rynku pracy? Doświadczenia pokazują, że decentralizacja sama w sobie niekoniecznie przekłada się na większą elastyczność na poziomie lokalnym. Natomiast naturalny przepływ decyzji z jednego ośrodka administracyjnego do drugiego, na innym szczeblu - bliżej obywatela - może ułatwiać ich przystosowanie do uwarunkowań lokalnych. W zdecentralizowanych urzędach pracy lokalni urzędnicy mogą w różny sposób korzystać z dostępnych środków w zależności od własnych potrzeb. Niezbędna jest jednak elastyczność. Jej stopień zależy od tego, jak skonstruowane są cele rozwoju i przez kogo (np. przez rząd, czy władze lokalne) negocjowane z lokalnymi urzędami, czy opracowywane w kooperacji z innymi partnerami.
 
Decentralizacja doprowadziła w praktyce np. Irlandii do większej elastyczności w zarządzaniu krajem. Dzięki niej regionalna administracja przejęła większy zakres odpowiedzialności.
 
Zróżnicowanie lokalne
Partnerstwo ma przede wszystkim wspierać rozwój gospodarczy, rozwój zatrudnienia, promować zaangażowanie społeczne, inicjatywy gospodarcze na terenach mniej rozwiniętych, szkolenia i ochronę środowiska.
 
Na różnych obszarach może się ono znacznie od siebie różnić. Wiele priorytetowych celów wyznacza bowiem polityka. Poza tym regiony nie mają jednolitych struktur społecznych. Na jednym terenie dominują jedne grupy i sektory gospodarki, gdy w innych sytuacja wygląda całkowicie inaczej. Niektóre partnerstwa obejmują swym działaniem duże regiony, podczas gdy inne obecne są jedynie na małych, homogenicznych terenach. Zawsze jednak partnerstwo oparte jest na trójstronnej organizacji mającej swych przedstawicieli wśród związków zawodowych, pracodawców oraz strony rządowej. I mimo zróżnicowania strukturalnego, geograficznego czy historycznego organizacje trójstronne zajmują się przede wszystkim polityką dotyczącą rynku pracy, warunkami pracy oraz szeroko rozumianą promocją rozwoju ekonomicznego.

Koncepcja partnerstwa zakłada zaangażowanie i włączenie całego społeczeństwa, a nie tylko grupy reprezentowanej przez związki zawodowe i organizacje związane z pracodawcami. Trójstronne organizacje współpracują więc również z pozarządowymi organizacjami lub prowadzą konsultacje ze społeczeństwem za pomocą wielu innych mechanizmów. Jednakże koordynacja programów i działań jest zadaniem zarówno partnerstwa jak i trójstronnej organizacji łączącej przedstawicieli związków zawodowych, rządu i pracodawcy.

Nie istnieje uniwersalny, jednolity model partnerstwa. Jednak pewne zadania są wspólne dla wszystkich. Są to:

  • nauczanie współpracy. Aby osiągnąć wyznaczone cele partnerstwo musi najpierw przekonać do współpracy organizacje zaangażowane w lokalną politykę i starać się, by podejmowane działania były spójne;
  • prowadzenie strategicznych zadań. Partnerstwo powinno nadzorować wykonanie strategicznych zadań. Dzięki temu cele będą lepiej realizowane;
  • wdrażanie lokalnej strategii. W końcu partnerstwo musi wprowadzić w życie wypracowaną strategię: proponować i przedstawiać projekty, ustalać środki, zapewniać usługi, itd.
  •  

Źródła finansowania
Partnerstwa z reguły są małymi jednostkami, których codzienną pracę koordynuje kilka osób. Biuro, koszty jego wynajęcia, materiały, itd. zwykle są finansowane w określonym czasie z przeznaczonych na takie cele wydatków (grantów) rządowych (i częściowo z funduszy unijnych). Niektóre partnerstwa finansowane są z lokalnych funduszy bez żadnego wspomagania ze strony rządu. We Włoszech na przykład większość partnerstw działa przede wszystkim w oparciu o finansowanie zaangażowanych w projekty partnerskich organizacji, jednak często również zaangażowane są w nie władze lokalne, które przeznaczają na programy część pieniędzy. Alternatywną metodą eksperymentowaną we Włoszech (na Sycylii) było przeznaczenie jednego procentu z ulokowanych funduszy na każdą działalności prowadzoną w ramach partnerstwa. Jednak już w takich krajach jak Belgia, Finlandia, czy Stany Zjednoczone partnerstwa korzystają tylko z pieniędzy danych im na działalność przez władze lokalne.

Nauczanie współpracy
Proces uczenia się współpracy wymaga od partnerów umiejętnego zbierania informacji i wyciągania wniosków co do bieżącej sytuacji oraz ustalenia priorytetów działania. Wymaga również umiejętności dzielenia się informacjami odnośnie prowadzonych programów, by na bieżąco orientować się w aktualnej sytuacji. Najbardziej widoczne efekty spójnej polityki dają się zauważyć pomiędzy organizacjami działającymi w tym samym sektorze lub też pomiędzy zarządami miast. Sąsiadujące miasta bardzo często wykazują chęć współpracy i zwykle działają razem na przykład w zakresie dostarczania usług. Na przykład koszt transportu publicznego może być znacznie niższy, gdy jest wspólny dla kilku miast.

Z drugiej strony jednak władze miast rzadko wspólnie prowadzą działania w kierunku pobudzania gospodarczego i rozwoju. Powodem są często trudności w uzyskaniu środków na wspólne inicjatywy oraz konkurencja pomiędzy nimi w pozyskiwaniu nowych inwestycji. Jednakże większa spójność w ramach tego samego sektora niekoniecznie prowadzi do lepszej współpracy. W systemie opartym o trójstronną komisję ustalenia, które zaspokajają interesy partnerów mogą nie pozostawić zbyt wiele miejsca na potrzeby innych grup i prowadzić do braku konsekwencji pomiędzy ulokowaniu środków a lokalnymi potrzebami.

W krajach północnej Europy wprowadzony jest jasny podział pomiędzy polityką dotyczącą aktywnego rynku pracy, a polityką pomocy socjalnej skierowaną do grup takich jak ludzie młodzi i długotrwale niezatrudnieni. Jednak samym dostarczaniem odpowiednich usług zajmują się zazwyczaj lokalne władze, z przyznanych na te cele środków. Organizacje pracodawców często popierają taki podział odpowiedzialności, ponieważ spełnione są ich oczekiwania w ramach systemu, który zapewnia odpowiednio przeszkolonych i doświadczonych pracowników.

Dynamika kooperacji w partnerstwach, gdzie istnieje spójność w ramach sektora prowadząca dalej do lepszych relacji z podmiotami z innych sektorów, prowadzi czasami do budowania kapitału socjalnego. Niektóre partnerstwa wyraźnie odnoszą się do kapitału socjalnego jako jednego z celów działania.

Dorota Sajnug